München/Frankfurt am Main, 2. Juli 2014

• In Deutschland, Frankreich, China, Russland, der Schweiz, Belgien und Brasilien nimmt die Strategieberatung 18 Mitglieder neu in den Partnerkreis auf – elf von ihnen in Deutschland
• Außerdem werden neun zum Senior Partner befördert – fünf davon in Deutschland

Bei ihrem Treffen in Frankfurt haben die 200 teilnehmenden Partner von Roland Berger Strategy Consultants 18 neue Partner in Deutschland, Frankreich, China, Russland, der Schweiz, Belgien und Brasilien gewählt. Neun weitere wurden auf die nächste Partnerstufe befördert.

Die neuen Roland Berger Partner

Georg Altmann (42) ist Partner im Competence Center Civil Economics, Energy and Infrastructure in Frankfurt. Er begann seine Consulting-Laufbahn vor 18 Jahren bei einer führenden internationalen Beratungsgesellschaft. Georg Altmann ist Experte für Strategieentwicklung, Technologie-Management und Innovation sowie für große Transformationsprogramme und PMI. Er hat in Technologie-Management & Entrepreneurship und Geschichte an der Ludwig-Maximilians-Universität in München promoviert.

Marcelo Aude (35) ist neuer Partner im Energy Competence Center in São Paulo. Er begann seine berufliche Laufbahn 1999 bei Roland Berger und kehrte 2010 nach einem Intermezzo in der brasilianischen Immobilienbranche in das Unternehmen zurück. Er betreut Kunden in der Energiebranche und im Bildungssektor. Seine funktionale Expertise umfasst die strategische Planung, regulatorische Planung und PMI. Marcelo Aude studierte Betriebswirtschaft an der Fundação Getúlio Vargas Universität in Brasilien.

Robert Buess (45) ist neuer Partner in Zürich. Er blickt auf über 13 Jahre Erfahrung in der Finanzindustrie zurück, in Segmenten wie Firmen- und Privatkundengeschäft, der Vermögensverwaltung, im Investment Banking als auch Versicherungen und Rückversicherungen. Früher war er als stellvertretender COO / Head of Sales, Segment & Solutions Management, Corporate & Institutional Clients bei der Credit Suisse tätig. Außerdem arbeitete er für eine führende internationale Beratungsgesellschaft. Robert Buess studierte Betriebswirtschaftslehre an der Universität St. Gallen in der Schweiz.

Tao Chen (40) ist neuer Partner im Pekinger Büro von Roland Berger und Experte für Strategie, Operations und Marketing. Schwerpunkt seiner Tätigkeit sind strategisches Management, Kundenservice und Markenmanagement. Er berät Kunden aus der Telekommunikations-, Konsumgüter- und Finanzdienstleistungsbranche. Bevor er 2001 zu Roland Berger kam, war Tao Chen für eine internationale Beratungsgesellschaft und ein Handelsunternehmen tätig. Er hat Management an der Shanghai Jiaotong Universität studiert und seinen Master in World Economics an der Fudan University in Shanghai absolviert.

Alain d`Oultremont (47) kam 2007 zu Roland Berger und ist nun Partner in Brüssel im Bereich Transport und Logistik. Hier berät er Kunden bei strategischen und transformationsbezogenen Themen. Alain d'Oultremont war für führende Beratungsgesellschaften tätig und hat umfangreiche Erfahrungen in den Bereichen Verfahrenstechnik, öffentlicher Transport und Unternehmenstransformation. Er studierte Wirtschaftsingenieurwesen an der Solvay Business School in Brüssel.

Georges de Thieulloy (43) kam 2008 zu Roland Berger und ist nun Partner im Competence Center Restructuring and Transformation in Paris. Er ist Experte für operative Strategie, Fertigung und Working Capital Management in der verarbeitenden Industrie und berät Kunden aus der Stahl-, Papier-, Glas und Agrarindustrie. Früher war Georges de Thieulloy Director of Business Recovery Services bei einer führenden Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. Er hat an der École de Management de Lyon (Frankreich) und der École des Hautes Études Commerciales de Montréal (Kanada) studiert.

Hakim El Karoui (42) ist neuer Partner im Pariser Büro. Er ist Experte für Regierungsberatung, Telekommunikation und Finanzdienstleistungen auf den afrikanischen Märkten. Zuvor war er politischer Berater des ehemaligen französischen Premierministers und des Ministers für Finanzen, Handel und Wirtschaft. Hakim El Karoui studierte an der École Normale Supérieure de Fontenay-St. Cloud (Frankreich) und hat am Institut National des Langues et Civilisations Orientales (ebenfalls Frankreich) ein Masterstudium absolviert.

Eckehard Forberich (48) kehrt als Partner des Competence Center Restructuring & Corporate Finance in Frankfurt zu Roland Berger zurück. Davor war er als Verwaltungsratsmitglied und CFO für einen börsennotierten Konsumgüterkonzern tätig. Außerdem verfügt er über Erfahrungen in der Automobilindustrie und im Investment Banking. Eckehard Forberich hat Physik und Betriebswirtschaftslehre an der Goethe Universität in Frankfurt studiert.

Sebastian Gundermann (39) ist neuer Partner bei Roland Berger in München. Er ist Experte für die Automobilindustrie und hat jahrelang Erfahrung in der Branche gesammelt, bevor er 2009 zu Roland Berger kam. Im Mittelpunkt seiner Beratungstätigkeit für Hersteller von Nutzfahrzeugen, landwirtschaftlichen und Baufahrzeugen stehen die Themen Unternehmensstrategie und Leistungssteigerung. Sebastian Gundermann hat an der Universität Passau und an der Eastern Washington State University in den USA Betriebswirtschaftslehre & Management studiert.

Fabian Huhle (37) ist Partner im Competence Center Restructuring & Corporate Finance in München und kam 2002 zu Roland Berger. Zu seiner funktionalen Kompetenz zählen unter anderem Leistungssteigerungs-Programme für Unternehmen, die Transformation von Unternehmensfunktionen, die Gestaltung von Unternehmenszentralen, Shared Services und Outsourcing. Er berät Kunden aus der Logistik-, Chemie- und Pharmaindustrie, aber auch Automobilzulieferer. Fabian Huhle hat an der European Business School in Oestrich-Winkel studiert.

Dominik Löber (33) ist Partner am Competence Center Financial Services in Frankfurt und seit 2004 bei Roland Berger. Er ist Experte für Geschäftsmodellentwicklung, Reorganisation, Transformation und Prozessoptimierung. Zu seinen Kunden zählen Banken, die im Bereich Asset Based Finance, dem Firmenkundengeschäft und der Vermögensverwaltung tätig sind. Er hat Betriebswirtschaftslehre an der WHU Koblenz, der R. Ivey School of Business in Ontario (Kanada) und der École Supérieure de Commerce de Rouen (Frankreich) studiert und an der EBS Business School promoviert.

Felix Mogge (35) ist Partner im Competence Center Automotive in München und kam 2003 zu Roland Berger. Er ist ausgewiesener Experte für die Automobilzulieferindustrie. Seine funktionale Kompetenz umfasst Umstrukturierungen und Leistungssteigerungsprogramme, M&A sowie Post-Merger-Integrationen. Er hat Betriebswirtschaftslehre an der Otto Beisheim Graduate School of Management in Vallendar und an der John M. Olin School of Business in St. Louis (USA) studiert.

Nikita Ponomarev (35) ist neuer Partner im Competence Center Financial Services und Public Services im Büro Moskau. Davor war er für eine internationale Beratungsgesellschaft in Paris und als Geschäftsführer einer führenden Unternehmensberatung in Moskau tätig. Er hat über 13 Jahre Erfahrung in der internationalen Consulting-Branche gesammelt, vor allem in den Bereichen Einzelhandel, Corporate Banking und Versicherungen. Nikita Ponomarev hat an der Finance Academy in Moskau (Russland) und der Lyon School of Management (Frankreich) studiert.

Matthias Rückriegel (41) ist Partner im Competence Center Restructuring & Corporate Finance in Frankfurt. Er kam 2011 zu Roland Berger. Davor war er im Investment Banking und in der Logistikbranche tätig. Er berät hauptsächlich Kunden aus den Branchen Logistik, Telekommunikation, Medien, Finanz- und Unternehmensdienstleistungen zu M&A-Transaktionen, Joint Ventures und Finanzierungen. Er hat an der Justus-Liebig-Universität in Gießen Betriebswirtschaftslehre studiert und an der Wharton Business School in Philadelphia sowie an der Harvard Business School in Boston (USA) Executive Education-Programme absolviert.

Frank Steffen (42) ist Partner im Competence Center Chemie und Pharma in München. Er blickt auf 17 Jahre Berufserfahrung in der Industrie und der Consulting-Branche zurück. Seine berufliche Laufbahn begann Frank Steffen in der chemischen Industrie. Er ist Experte für ganzheitliche Kostenreduktionsprogramme, Supply-Chain-Optimierungsprogramme, Operational Due Diligence und Strategieentwicklung. Er hat an der Leibniz Universität in Hannover in Chemie promoviert.

Markus Strietzel (44) kehrt als Partner im Competence Center Financial Services zu Roland Berger zurück. Er berät seine Kunden in den Bereichen Firmenkundengeschäft und Investment Banking, Asset und Wealth Management sowie Asset Based Finance. Seine Beratungsschwerpunkte liegen auf strategischen Neuausrichtungen, der Optimierung von Unternehmensfunktionen und Transformationsprozessen. Er kam 1998 zu Roland Berger und verließ 2009 das Unternehmen, um seine eigene Beratungsgesellschaft zu gründen. Markus Strietzel studierte Betriebswirtschaftslehre an der Universität Münster und promovierte an der European Business School in Oestrich-Winkel.

Egbert Wege (42) ist neuer Partner im Competence Center Consumer Goods & Retail, Marketing & Sales in Hamburg. Er begann seine berufliche Laufbahn 2000 bei Roland Berger. Zwischen 2005 und 2011 arbeitete er sechs Jahre lang für ein führendes internationales Versandhaus und kehrte danach in das Unternehmen zurück. Er berät Kunden aus den Branchen Einzelhandels, Medien und Finanzdienstleistungen. Seine Beratungsschwerpunkte sind Multi-Channel-Retailing, Digitalisierung, Marketing-Effizienz, Kundenbindung und Branding. Egbert Wege studierte Betriebswirtschaftslehre an der Universität Göttingen.

Falco Weidemeyer (42) ist Partner im Competence Center Restructuring & Corporate Finance in Frankfurt. Der Schwerpunkt seiner Beratungstätigkeit liegt auf Umstrukturierungen und Unternehmensfinanzierung. Davor war er CEO eines mittelständischen Textilunternehmens, das er zunächst kaufte, sanierte und dann wieder verkaufte. Falco Weidemeyer studierte Betriebswirtschaftslehre an der European Business School, an der San Diego State University (USA) und an der Universidad Argentina de la Empresa in Buenos Aires (Argentinien).

Zum Senior Partner beförderte Partner

Heiko Ammermann (39) ist seit 2005 bei Roland Berger und Partner im Competence Center Civil Economics, Energy & Infrastructure in Frankfurt. Schwerpunkte seiner Beratungstätigkeit sind große Infrastruktur- und Energieprojekte im öffentlichen und Privatsektor. Er hat Volkswirtschaft an der Freien Universität Berlin und Computerwissenschaften an der Universität Dresden studiert und praktische Erfahrungen in der Politik gesammelt.

Philip Beil (40) ist Partner im Competence Center Consumer Goods & Retail, Marketing & Sales in München. Dort ist er für Mode, Sport und Luxusgüter zuständig und steht Herstellern und Händlern in den Bereichen Wachstumsstrategien, Effizienzprogramme und M&A beratend zur Seite. Bevor er 2003 zu Roland Berger kam, war er als Mitbegründer und Leiter Unternehmensentwicklung einer B2B-Einzelhandelsplattform tätig. Philip Beil hat Wirtschaftswissenschaften an der Ludwig-Maximilians-Universität in München studiert.

Laurent Benarousse (40) ist Partner und Leiter des Büros von Roland Berger in Casablanca. Dort berät er Kunden in den Bereichen öffentliche Verwaltung, Energie und Umwelt. Er ist Experte für Unternehmensstrategien und Turnaround Management. Früher war er für das französische Verteidigungsministerium und eine französische Beratungsfirma tätig. Laurent Benarousse hat an der École Polytechnique und der École Nationale de la Statistique et de l'Administration Économique in Paris studiert.

Patrick Biecheler (41) ist Partner im Competence Center Pharma and Healthcare in Paris. Der Schwerpunkt seiner Tätigkeit liegt auf strategischer Planung, Marketing und Vertrieb, Post-Merger-Integration und neuen Geschäftsmodellen. Bevor er 1999 zu Roland Berger kam, war Patrick Biecheler für eine führende Beratungsgesellschaft in Paris und Barcelona sowie in der französischen Pharmaindustrie tätig. Er studierte Betriebswirtschaftslehre an der École Supérieure des Sciences Économiques et Commerciales in Paris.

Jochen Gleisberg (43) ist Partner im Competence Center Operations Strategy in Stuttgart. Er ist Experte für Innovation, Produktoptimierung und Engineering-Effizienz sowie für Change Management und strategische Neuausrichtung. Jochen Gleisberg berät hauptsächlich Kunden aus der Automobilbranche und der Engineered-Products-Industrie. Er studierte Wirtschaftswissenschaften an der Universität Marburg und Gießen sowie in Charleston (USA).

Wolfgang Hach (42) ist Partner in Münchner Büro der Strategieberatung, wo er seit 1998 im Competence Center Financial Services tätig ist. Er betreut hauptsächlich Banken und Versicherungsgesellschaften und ist Experte für strategische Neuausrichtungen, Vertriebsstrategien sowie komplexe Transformations- und Optimierungsprogramme. Wolfgang Hach studierte Betriebswirtschaftslehre an der ESB Business School in Reutlingen und an der Middlesex University in London.

Christof Huth (48) ist Partner im Competence Center Restructuring & Corporate Finance in München. Er gehört zur Investor Support Practice Group von Roland Berger und unterstützt Private-Equity-Firmen und Unternehmen bei Due- Diligence- und Leistungssteigerungsprojekten. Christof Huth ist seit 20 Jahren in der Consultingbranche tätig. Er hat Volkswirtschaft und Ökonometrie an der Universität St. Gallen in der Schweiz studiert. Danach war er unter anderem als Wirtschaftsprüfer und Controller tätig.

Paolo Massardi (42) ist Partner in Mailand, wo er Kunden in den Bereichen Energie & Chemie, Engineered Products, zivile Wirtschaft und Infrastruktur berät. Er hat umfassende Berufserfahrung in der Logistikindustrie, als Supply-Chain-Manager bei Procter & Gamble und bei einer führenden Beratungsfirma gesammelt. Paolo Massardi kam 2003 in das Brüsseler Büro von Roland Berger. Er studierte Maschinenbau in Brescia (Italien) und Produktionsmanagement an der Chalmers University in Schweden. Ferner absolvierte er ein MBA-Studium an der Solvay Business School in Brüssel.

Sven Siepen (42) ist Partner in Zürich, wo er seine berufliche Laufbahn begann. Er betreut vor allem Kunden aus der Engineered-Products- und High-Tech-Industrie sowie Telekommunikationsunternehmen in Europa, Asien und Nordamerika. Er ist Experte für Unternehmensstrategien und Entwicklung von Dienstleistungskonzepten, Reorganisation und Leistungsverbesserung. Außerdem ist er für das Schweizer Geschäft von Roland Berger mit verantwortlich. Sven Siepen studierte an der Universität St. Gallen in der Schweiz sowie an der Budapest University of Economic Science in Ungarn.

München, 16. Juli 2014

• Neue Roland Berger-Studie: Alterung der deutschen Gesellschaft führt zu einer steigenden Anzahl kleinerer Haushalte – immer mehr ältere Menschen leben allein
• Nachfrage nach altersgerechten Wohnungen steigt
• Drei Viertel der Bauinvestitionen flossen 2012 in die Sanierung alter Immobilienbestände
• Drei Viertel der Bauinvestitionen flossen 2012 in die Sanierung alter Immobilienbestände
• Finanzierung: Bankkredite und Pfandbriefe dominieren; alternative Finanzierungsformen zunehmend gefragt

Die demografische Entwicklung führt auch in Deutschland zu einer unaufhaltsamen Alterung der Gesellschaft. Liegt der Anteil der über 65-Jährigen an der Gesamtbevölkerung aktuell bei 21 Prozent, so wird dieser im Jahr 2060 voraussichtlich rund 34 Prozent betragen. Entsprechend nimmt auch die Anzahl der Haushalte in Deutschland zu – um mehr als 2 Prozent bis 2025. Denn immer mehr ältere Menschen leben allein in kleineren Immobilien. Ebenfalls steigt die Nachfrage nach altersgerechten Wohnungen.

Für Wohnimmobiliengesellschaften in Deutschland bedeutet dies Marktchance und Herausforderung zugleich, so das Ergebnis der neuen Studie "Trends im Markt für Wohnimmobilien" von Roland Berger Strategy Consultants. Dafür wurden Führungskräfte von kommunalen sowie privaten Wohnimmobiliengesellschaften mit einem Bestand von mehr als 30.000 Wohnungen befragt. "Immobiliengesellschaften haben diesen wichtigen Trend bereits erkannt und passen ihr Immobilienportfolio entsprechend an", sagt Roland Berger-Partner Torsten Henzelmann. "Dafür benötigen sie aber auch eine ausgewogene Finanzierungsstrategie – egal, ob sie eher auf Neubau oder auf Sanierung der Bestände setzen."

Sanierung von Bestandsimmobilien ist wirtschaftlich attraktiver

Demografischer Wandel, zunehmende Urbanisierung und der Trend zu Singlehaushalten führen in Deutschland zu weiterhin steigender Nachfrage nach mehr, zumeist kleineren Wohnimmobilien. Immobiliengesellschaften haben bereits begonnen, darauf zu reagieren und bauen ihre Bestandsimmobilien um bzw. sanieren Altbestände. Dabei liegt der Fokus auf altersgerechten Wohnmöglichkeiten, um die Fluktuation von Mietern auch im Alter so gering wie möglich zu halten.

Neubauprojekte, die sich meist im oberen Preissegment bewegen, werden hauptsächlich in Wachstumsregionen geplant, denn hier ist die Zuwanderung aus ländlichen Gebieten weiterhin hoch. "Neubauten sind pro Quadratmeter etwa fünfmal teurer als Sanierungsmaßnahmen", erklärt Roland Berger-Expertin Daniela Lehr. "Selbst wenn Immobiliengesellschaften die Sanierungskosten nicht eins zu eins auf die Mietpreise umlegen können, ist die Bestandserhaltung wirtschaftlich attraktiver als der Neubau."

So flossen 2012 rund 75 Prozent der deutschen Bauinvestitionen in die Sanierung bestehender Gebäude – ca. 30 Prozent davon in die energetische Sanierung. Und diese Entwicklung wird auch künftig anhalten, während die Neubauquote bei ein bis zwei Prozent eher gering bleiben wird. Auch wenn es um Wachstum durch Zukäufe geht, sind die Wohnungsbaugesellschaften eher zurückhaltend und agieren sehr selektiv. "Vor diesem Hintergrund sollten sich auch die politischen Rahmenbedingungen ändern. Eine Anpassung der Förderprogramme sowie steuerliche Anreize sind hier notwendig. Dies gilt vor allem für die Förderung von altersgerechtem Wohnen und energetischer Sanierung", sagt Roland Berger-Partner Torsten Henzelmann. Denn die künftigen Kosteneinsparungen im energetischen Bereich rechtfertigen den zusätzlichen Aufwand einer entsprechenden Sanierung nicht. So sollten zum Beispiel bürokratische Hürden abgebaut werden, die die Beantragung von Umbaumaßnahmen erschweren.

Finanzierungsmix ist wichtig

Nicht zuletzt aufgrund des attraktiven Zinsumfelds greift die Immobilienbranche zur Finanzierung von Neubauten oder Umbauten weiterhin auf Bankkredite oder Pfandbriefe zurück. Um die Finanzierungskosten auch künftig so gering wie möglich zu halten, sollten Immobiliengesellschaften ebenso alternative Finanzierungsinstrumente in Betracht ziehen, denn im Finanzierungsmix liegt der größte Hebel für eine höhere Profitabilität des Geschäfts.

"Eine ausgewogene Finanzierung auch mit Blick auf unterschiedliche Laufzeitmodelle ist besonders wichtig, um bei langfristigen und kostenintensiven Projekten besser planen zu können", sagt Berger-Expertin Daniela Lehr. "Denn langfristig wird die Immobilienbranche mit auslaufenden Zinsbindungen konfrontiert."

Einen weiteren Hebel, um die Profitabilität zu steigern, bieten günstigere Bewirtschaftungsmodelle. Deshalb entscheiden sich immer mehr Immobiliengesellschaften, Tätigkeiten, die zum Kerngeschäft gehören, wieder selbst durchzuführen. Dazu gehören etwa Hausmeisterdienste und der Betrieb von Call Centern. Denn damit können sie ihre Kundennähe stärken und zeitgleich ihre Abläufe und Prozesse effizienter gestalten: "Oft haben Immobiliengesellschaften schlechte Erfahrungen mit ihren externen Dienstleistern gemacht; die Qualität der erbrachten Leistungen lässt nicht selten zu Wünschen übrig", erklärt Daniela Lehr. "Das kann der geringe Kostenvorteil durch die Auslagerung kaum noch kompensieren."

München, 17. Juli 2014

• Neue Roland Berger-Studie: Shared Mobility wird in den kommenden Jahren deutlich zunehmen – vor allem in Großstädten
• Vier Megatrends treiben diese Entwicklung voran: Konsumkultur, Ressourcenknappheit, Digitalisierung und Demografie
• Vier große Wachstumsfelder: Carsharing, Bikesharing, Mitfahr- und Taxidienste (Ridesharing) sowie Parkplatzdienste (Shared Parking)
• Neue und etablierte Anbieter drängen mit Einzel- und Komplettlösungen auf den Markt
• Roland Berger definiert zehn Managementregeln für eine erfolgreiche Marktstrategie in der Shared Mobility

Nutzen statt besitzen – dieser Verhaltenswandel bei Konsumenten wird den Personenverkehr in Zukunft stark ändern. So wird die Welt der "Shared Mobility", in der Fahrzeuge geteilt und Mobilitätsangebote gemeinsam genutzt werden, bis 2020 steigende Umsätze und Kundenzahlen verbuchen. Die Roland Berger-Experten gehen in den neuen Geschäftsbereichen rund um Autos, Fahrräder, Mitfahrgelegenheiten und Parkplatzdiensten von jährlichen Wachstumsraten von bis zu 35 Prozent aus. Dies ist ein Ergebnis der neuen Marktstudie "Shared Mobility – Wie Unternehmen neue Spielregeln für den Personenverkehr etablieren" von Roland Berger Strategy Consultants. "Der Mobilitätssektor gehört zu den am schnellsten wachsenden Bereichen dieser neuen Art von Ökonomie", erklärt Roland Berger-Partner Tobias Schönberg: "Denn dank der intelligenten Verknüpfung von Mobilitätsangeboten wird der Trend zur Shared Mobility in den Großstädten weltweit stark zunehmen."

Deutliches Startzeichen für diese Marktentwicklung ist die zunehmende Anzahl der Marktakteure in diesem Segment. Neben innovativen Start-ups drängen immer mehr etablierte Unternehmen wie Automobilhersteller, Transport- und Logistikfirmen sowie Fluggesellschaften auf diesen Markt. Dabei ist das Angebot an innovativen Produkten und Dienstleistungen sehr breit: Neben neuen Online-Plattformen wächst die Zahl der Firmen, die IT-Technologien und (Industrie-)Hardware etwa in Form von Fahrzeugen und Fahrrädern liefern.

Megatrends als Tempomacher

Vier Megatrends treiben das Marktwachstum der Shared Mobility voran. Zum Einen entsteht eine neue Konsumkultur: Immer mehr Verbraucher wollen ein Produkt oft nicht mehr besitzen, sondern nur noch nutzen und mit anderen teilen. Auch die Ressourcenknappheit in den Ballungszentren führt zunehmend zu alternativen Mobilitätskonzepten. Gleichzeitig steigt durch die demografische Entwicklung die Anzahl älterer Menschen, die individuelle und günstige Bring- und Holdienste in Anspruch nehmen.

Als vierter Trend identifizieren die Roland Berger-Experten die Digitalisierung: Durch den Ausbau der Kommunikationstechnologien entstehen neue Möglichkeiten, Produkte und Prozesse online miteinander zu vernetzen. "Die Shared Mobility wird sich in Zukunft schnell weiterentwickeln, weil Informations-, Buchungs- und Bezahlprozesse über das Netz noch schneller und einfacher werden", erklärt Roland Berger-Stratege Christian Freese. "Die Verknüpfung aller Angebote zu einer Mobilitätskette lässt sich so immer leichter organisieren."

Die vier Wachstumsfelder der Mobilität

In ihrer neuen Studie analysieren die Roland Berger-Experten die vier wichtigsten Wachstumsfelder der Shared Mobility:

• Carsharing: Dieser Markt wird bis 2020 voraussichtlich um 30 Prozent jährlich wachsen – auf 5,6 Milliarden Euro Umsatz weltweit. Dabei entstehen zahlreiche Geschäftsmöglichkeiten im Business-to-Business-Bereich (Flottenmanagement), im Kundengeschäft (Autovermietung) sowie im sogenannten Peer-to-Peer-Bereich (Ausleihe von Privat zu Privat).
• Ridesharing: Der Markt für organisiertes Mitfahren und Taxidienste auf kurzen und mittleren Strecken wird am stärksten zulegen – um rund 35 Prozent jährlich. Bis 2020 dürfte das weltweite Marktvolumen rund 5,2 Milliarden Euro betragen. Vor allem das Ridesharing mit privaten Fahrern wird im städtischen Bereich deutlich zunehmen.
• Bikesharing: In vielen europäischen und amerikanischen Städten etabliert sich gerade das Fahrrad als das innerstädtische Verkehrsmittel schlechthin. Der flächendeckende Einsatz von E-Bikes sorgt für einen weiteren Wachstumsschub, weil sich dadurch neue Kundenschichten erschließen lassen. So wird der weltweite Markt für den Fahrradverleih bis 2020 um rund 20 Prozent jährlich weiterwachsen – auf bis zu 5,3 Milliarden Euro.
• Shared Parking: Die Parkplatzsuche in Großstädten ist eine der größten Hürden für Autofahrer. Durch die mobile Kommunikation und die Einbeziehung von privaten Stellplätzen öffnet sich daher ein neuer, attraktiver Markt. Dieser wird voraussichtlich um 25 Prozent jährlich wachsen und bis 2020 ein Geschäftsvolumen von rund 2 Milliarden Euro erreichen.

Zehn Erfolgsfaktoren für Unternehmen in der Shared Mobility

Unternehmen, die sich aber in diesem neuen Mobilitätssegment erfolgreich etablieren wollen, sollten jedoch auf die besonderen Anforderungen des Marktes achten. So fassen die Roland Berger-Strategen in ihrer Studie zehn wichtige Managementregeln zusammen. So sollten Mobilitätsdienstleister auf ein dichtes Netz von Fahrzeugen und Stationen setzen und das eigene Unternehmen als vertraute Organisation etablieren.

Durch die intelligente Nutzung der Kundendaten sollten außerdem Anbieter in der Lage sein, veränderte Kundenwünsche sofort wahrzunehmen, um mit ihrem Produktangebot darauf reagieren zu können. Eine besonders wichtige Rolle spielen auch die modernsten Technologien und Applikationen: "Darauf sollten Unternehmen setzen, um den Nutzern den größten Komfort bei ihren Lösungen zu bieten", sagt Christian Freese. "Denn die Shared Mobility lebt von einfachen und flexiblen Dienstleistungen und von fairen und transparenten Preisen."

München/Münster, 18. Juli 2014

• Studie von Universität Münster und Roland Berger: 37 Prozent der Kommunikation in Deutschland erfolgt über digitale Kanäle
• 41 Prozent aller kaufentscheidungsrelevanten Informationen kommen aus digitalen Quellen
• Online-Handel steigert die Beratungsqualität – große Gefahr für den stationären Handel; Multi-Channel-Konzepte sind gefragt
• Reisen werden am häufigsten über das Internet gebucht (80%); Lebensmittel und Drogerieartikel liegen noch unter 10 Prozent
• Weniger Menschen nutzen Social Media-Kanäle: Über 2 Millionen Nutzer haben sich seit 2012 aus den sozialen Medien verabschiedet

Die Digitalisierung ist in den vergangenen Jahren viel stärker vorangeschritten als vermutet. So wickeln die Deutschen bereits 37 Prozent ihrer täglichen Kommunikation über digitale Medien ab. Zu diesem Ergebnis kommt die aktuelle Studie „German Digitalization Consumer Report 2014" der Universität Münster und Roland Berger Strategy Consultants. Dafür befragte das Forscherteam von Marketing-Professor Thorsten Hennig-Thurau über 2.500 Verbraucher, um die Informations- und Konsumgewohnheiten der Deutschen zu analysieren.

„Wir waren vom Ausmaß der Digitalisierung selbst überrascht“, sagt -Studienleiter Jonas vor dem Esche. „Es macht keinen Unterschied, ob wir ins berufliche oder ins private Umfeld schauen. Mehr als ein Drittel unserer täglichen Kommunikation passiert inzwischen nicht mehr von Angesicht zu Angesicht, sondern über Telefone, das Internet und andere digitale Geräte.“ Dem Smartphone kommt in diesem Zusammenhang eine besondere Bedeutung zu. In nur anderthalb Jahren hat sich die Internetnutzung pro Verbraucher um eine Stunde pro Tag und das mobile Surfen mit dem Handy um 27 Prozent erhöht. Mehr als ein Viertel der gesamten Internetnutzung erfolgt inzwischen mobil.

Digitale Informationskanäle beeinflussen den Einkauf

Deutliche Spuren zeigt die voranschreitende Digitalisierung auch beim Kaufverhalten der Deutschen. So wurden für die repräsentative Studie 3.800 reale Einkäufe in 19 verschiedenen Industriebereichen analysiert. Branchenübergreifend stammen 41 Prozent aller kaufentscheidungsrelevanten Informationen inzwischen aus digitalen Medien.

Doch betrachtet man die einzelnen Industriebereiche, zeigen sich große Unterschiede. So stammen bei Reisen, Unterhaltungselektronik und Versorgungsdienstleistungen wie Strom, Wasser oder Gas sogar über 60 Prozent aller kaufbezogenen Informationen aus digitalen Quellen. „Unter allen digitalen Informationsquellen spielt das Internet immer noch die wichtigste Rolle, wenn es um Kaufentscheidungen geht“, so Egbert Wege, Handels- und Marketingexperte von Roland Berger. „Ein Viertel aller einkaufsrelevanten Informationen sammelt der Verbraucher im Netz oder über soziale Medien.“

E-Commerce steigert seine Beratungsqualität

Für den deutschen Einzelhandel stellt der starke Trend zum Online-Handel eine große Herausforderung dar. Denn bislang konnte sich der Einzelhandel über die gute Beratungsqualität vom E-Commerce absetzen. Doch die aktuelle Untersuchung zeigt, dass das Internet heute oft bessere Beratung liefert, als der vertraute Händler um die Ecke. Erfolgreiche stationäre Einzelhändler nutzen den Online-Kanal, um ihre gute Beratungsqualität auch im Netz fortzuführen.

Doch das Internet spielt nicht nur eine wichtige Rolle, wenn es darum geht, sich Produktinformationen zu besorgen. „Diese Entwicklung sehen wir auch beim Einkauf selbst. Denn 41 Prozent aller nicht-routinierten Einkäufe erfolgen in Deutschland inzwischen digital“, sagt Wege. Auch hier zeigen sich deutliche Unterschiede zwischen den Industrien. Kaufen die Deutschen gerade mal 7 Prozent der Lebensmittel und Drogerieartikel online, so sind es bei Reisedienstleistungen bereits 80 Prozent.

Doch nicht alle Deutschen nutzen die digitalen Einkaufsmöglichkeiten in gleichem Maße. „Der digitale Wandel bietet viel Zündstoff für unsere Gesellschaft“, sagt Prof. Thorsten Hennig-Thurau. "Viele Deutschen stehen der digitalen Welt zunehmend skeptischer gegenüber." So haben über 2 Millionen Deutsche seit 2012 entschieden, sich von allen sozialen Netzwerken abzumelden. Insgesamt über 11 Prozent der deutschen Verbraucher mit Internetanschluss verfügen heute über keinen Social Media Account. Das sind 4 Prozent mehr als noch vor eineinhalb Jahren.

München, 21. Juli 2014

• Europäische Banken verbessern weiter ihre Bilanzstruktur: Aufbau von 38 Milliarden Euro Eigenkapital im Jahr 2013
• Immer mehr Nichtbanken finanzieren europäische Unternehmen
• Trotz Bilanzverkürzungen erreichten Banken 2013 wieder das Gewinnniveau von 2011
• Die Eigenkapitalrendite (ROE) ist mit 4 Prozent deutlich zu niedrig
• CEOs europäischer Banken stehen vor fünf wichtigen Herausforderungen

Europäische Banken stärken weiterhin ihre Bilanzen, um auf die Anforderungen von Basel III und der umfassenden Bankenprüfung "Comprehensive Assessment" der Europäischen Zentralbank (EZB) vorbereitet zu sein. 2013 wurden Schulden in Höhe von 7 Prozent bezogen auf die Aktiva reduziert und 38 Milliarden Euro Eigenkapital aufgebaut. Damit konnte die Branche ihre Kernkapitalquote im Jahr 2013 auf 16 Prozent erhöhen. Roland Berger Strategy Consultants erwartet für 2014 einen weiteren Eigenkapitalanstieg von 60 Milliarden Euro.

Aufgrund strengerer Eigenkapitalvorschriften und der daraus resultierenden Zurückhaltung der Banken bei der Kreditvergabe, stieg der Marktanteil von Nichtbanken, wie etwa Versicherungs- oder Pensionskassen, bei Unternehmensfinanzierungen in den vergangenen fünf Jahren von 29 auf 38 Prozent. Das sind die Ergebnisse der neuen Studie von Roland Berger Strategy Consultants "The State of the European Banking Industry – 2014th edition". Hierfür wurden die Ergebnisse von 100 europäischen Banken untersucht.

"Obwohl die europäischen Banken auf einem guten Weg sind, liegen sie mit durchschnittlichen Eigenkapitalrenditen (ROE) von 4 Prozent noch weit hinter ihren US-amerikanischen Konkurrenten", sagt Roland Berger-Partner Wolfgang Hach. Denn die zehn wichtigsten US-Banken erreichen bereits 9 Prozent Eigenkapitalrendite, da sie ihre Bilanzstrukturen schneller optimiert haben als europäische Bankhäuser. "Mittelfristig müssen europäische Banken mindestens eine Eigenkapitalrendite von 8 bis 10 Prozent erreichen, ergänzt Hach.

Nachhaltige Gewinne bei überschaubarem Risikoprofil erwirtschaften

Nachdem der europäische Bankensektor 2012 noch Ertragsrückgänge von 2,5 Prozent verzeichnete, blieben die Erträge 2013 stabil auf Vorjahresniveau – trotz der Bilanzverkürzungen. Der Vorsteuergewinn stieg, vor allem dank des inländischen Privatkundengeschäfts, wieder auf 60 Milliarden Euro und lag damit auf dem Niveau von 2011. Zudem haben die meisten europäischen Banken schon sehr viele Maßnahmen umgesetzt, um den Anforderungen von Basel III und dem "Comprehensive Assessment" zu genügen.

"Es gilt nun innerhalb eines kalkulierbaren Risikoprofils nachhaltig stabile Gewinne zu erzielen", erklärt Roland Berger-Partner Wolfgang Hach. Hierfür werden die CEOs der Banken mit folgenden Entwicklungen konfrontiert, die sie in ihren Maßnahmen berücksichtigen sollten:

• Abschluss der Bilanzanpassungen vorantreiben
  
  Das "Comprehensive Assessment" der EZB ist ein bedeutender Meilenstein für den Bankensektor. Diese umfassende Bankenprüfung wird zeigen, wie es um die Kapitalisierung der europäischen Bankenindustrie steht. Banken, die den Schwellenwert von 8 Prozent Kernkapitalquote nicht erreichen, müssen die Restrukturierung ihrer Bilanzen schneller vorantreiben. Für die EZB besteht die zentrale Herausforderung darin, eine Balance zwischen dem Finanzierungsbedarf europäischer Unternehmen und einem robusten Bankensystem zu finden.
• Entkopplung von staatlichem Risiko und Bankenrisiko
  
  Die jüngste Belastung der Bankbilanzen durch Staatsschulden könnte in einigen Regionen noch zu Spannungen führen, dürfte aber den Bankensektor insgesamt nicht destabilisieren. Allerdings nimmt die Bereitschaft zur Refinanzierung durch die EZB weiter ab und einige Regierungen planen den Verkauf von Bankaktien. Die Entkopplung von staatlichem Risiko und Bankenrisiko wird daher weiter voranschreiten.
• Wirksamkeit von Kostensenkungen und Effizienz erhöhen
  
  Viele Banken haben in den vergangenen Jahren stark an der Kostenschraube gedreht, allerdings spiegeln sich die Kosteneinsparungen nicht in ihren Erfolgsrechnungen wider. So wie in vielen anderen Branchen geht es nunmehr darum, die Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen – etwa durch einfachere Prozesse, Modularisierung, Ausgliederungen und Kooperationen.
• Mut zu "First Mover"-Innovationen
  
  Innovationen werden künftig ein wichtiger Wachstumstreiber der Bankenindustrie sein. Es werden die Banken überdurchschnittlich erfolgreich sein, die als First Mover agieren und Innovationen zum integralen Bestandteil ihres Geschäftsmodells machen.
• Engagement in Schwellenländern wieder erhöhen
  
  Viele internationale Banken haben ihr Engagement in den Schwellenländern in den vergangenen Jahren stark verringert. Auf der Suche nach neuen Wachstumschancen sollten Banken wieder über die Möglichkeiten von Allianzen und Partnerschaften in Schwellenländern nachdenken. "Die derzeit noch unterentwickelten Kapitalmärkte werden in den kommenden Jahren großes Wachstumspotenzial bieten", sagt Roland Berger-Partner Wolfgang Hach.

München/Münster, 28. Juli 2014

• Neue Publikation von Roland Berger und der Universität Münster: Social Media bietet neue Chancen für Kundenbindung und Innovationsmanagement
• Soziale Netzwerke beeinflussen Kaufentscheidungen so stark wie Werbung in Zeitungen und Zeitschriften
• Soziale Netzwerke beeinflussen Kaufentscheidungen so stark wie Werbung in Zeitungen und Zeitschriften
• Kunden prägen das Markenimage stark mit
• Digitalisierung bricht starre Organisationsstrukturen auf – Wandel muss vom CEO geführt werden
• Quantitative und qualitative Erfolgsmessung erforderlich
• Nur wenige Firmen sind kompetent in der Analyse von Smart Data

Social Media ist aus dem privaten wie dem beruflichen Leben nicht mehr wegzudenken. Nutzer verbringen mittlerweile rund ein Viertel ihrer Online-Zeit in sozialen Netzwerken – und die Empfehlungen und Rückmeldungen anderer Kunden beeinflussen zunehmend ihre Kaufentscheidungen. Für die Autoren der neuen Publikation "Wer teilt gewinnt: Zehn Thesen, wie Digitalisierung und Social Media unsere Unternehmen verändern" von Roland Berger Strategy Consultants und dem Digitalization Think:Lab der Universität Münster ist das Fazit daher eindeutig: Unternehmen müssen sich dieser Realität öffnen und sollten sie nicht als Bedrohung sehen. Vielmehr sollten sie Social Media als Chance nutzen, ihre eigene Geschäftsentwicklung nachhaltig zu verbessern.

"Social Media bietet neue Kommunikationsmöglichkeiten mit Mitarbeitern, Kunden oder Lieferanten, ist aber weit mehr als nur ein Marketinginstrument", sagt Egbert Wege, Partner von Roland Berger Strategy Consultants. "Firmen nutzen Social Media verstärkt für den Vertrieb und das Innovationsmanagement." Denn durch den offenen Austausch und die co-kreative Anreicherung von Inhalten entstehen Ideen für neue Produkte oder Geschäftsfelder; sowohl Kunden als auch Lieferanten werden Teil eines interdependenten Netzwerks.

"Social Media ist allerdings eine strategische Herausforderung, weil es die gesamte Organisation betrifft", erklärt Marketing-Professor Thorsten Hennig-Thurau von der Universität Münster. "Die Ziele, die mit dem Einsatz sozialer Medien erreicht werden sollen, müssen daher aus der Unternehmensstrategie abgeleitet werden." Dies erfordert aber auch eine Bewusstseinsänderung innerhalb der Unternehmen, die bei vielen noch nicht erfolgt ist. Dies könnte der Grund sein, dass erst 17 Prozent der Unternehmen im Social Media-Bereich wirklich strategisch agieren.

Kritische Stimmen liefern wertvolle Informationen

Durch das Sammeln und Auswerten von Kundendaten, -meinungen und -empfehlungen im Netz können Unternehmen in einen Dialog mit ihren Kunden treten und gezielter auf deren Bedürfnisse eingehen. Dadurch ändern sich auch die Rollen im Marketing und Vertrieb grundlegend, denn Kunden tragen mit ihren Ideen und Wünschen zur Weiterentwicklung eines Produkts und einer Marke aktiv bei und bestimmen durch ihre Bewertungen deren Bild in der Öffentlichkeit maßgeblich.

Um die Chancen einer engen Interaktion zu nutzen, sollten Unternehmen in der Lage sein, passende Inhalte anzubieten und Kunden individuell anzusprechen. "Dies gelingt aber nur, wenn Unternehmen wissen, was ihre Kunden wirklich bewegt", sagt Wege. "Deshalb sollten Firmen auch kritische Stimmen zulassen, denn sie liefern oft die wertvollsten Informationen."

Zudem stärkt die regelmäßige Information über Produkte oder Branchentrends die Kundenbindung und schafft so loyale, sich freiwillig für eine Marke engagierende Kundengruppen, die dem Unternehmen auch in schlechten Zeiten folgen. Dies erfordert allerdings ein abgestimmtes, ganzheitliches Vorgehen zwischen Vertrieb und Marketing, um Kunden an allen Kontaktpunkten mit maßgeschneiderten und aufeinander abgestimmten Botschaften anzusprechen und sie zu Mundpropaganda in ihrem persönlichen Netzwerk zu motivieren.

Insbesondere einflussreiche, gut vernetzte Kunden sind wertvolle Unternehmensbotschafter. Denn bereits heute bestimmen Informationen aus sozialen Medien sechs Prozent der Kaufentscheidungen; bei der Auswahl von Restaurants oder Medienprodukten sind es sogar fast 10 Prozent. Besonders wirksam ist diese Form der Beeinflussung, wenn sie auf die jeweilige Stufe im Kaufprozess – von der Bedarfsweckung bis zur Nachverkaufsphase – abgestimmt ist.

Digitalisierung ist Chefsache

Durch soziale Netzwerke können Firmen außerdem Innovationen effektiver vorantreiben und Geschäftsprozesse verbessern. Mit ihnen lassen sich innovative Ideen und Ansätze im Unternehmen gemeinsam entwickeln und informell über Hierarchiegrenzen hinweg austauschen. Dadurch entstehen neue Schnittstellen zwischen verschiedenen Fachbereichen; typische Silostrukturen werden überwunden. "Um eine Social Media-Strategie erfolgreich zu implementieren, ist jedoch ein Kulturwandel im gesamten Unternehmen unabdingbar", sagt Professor Hennig-Thurau. "Deshalb sollte das Topmanagement selbst diese Strategie vorantreiben und sie in die Gesamtstrategie der Firma einbetten."

Den tatsächlichen Erfolg ihrer Social-Media-Strategie sollten Unternehmen quantitativ und qualitativ messen. Die jeweiligen Parameter sollten sich nach den Unternehmenszielen richten und z.B. Stärke und Wirkung des Kundenengagements berücksichtigen. Mit einer mehrdimensionalen Erfolgskontrolle können Firmen ihre Social-Media-Aktivitäten zielgerichteter einsetzen und die Vorteile digitaler Plattformen besser nutzen, um produktiver, dynamischer und flexibler zu werden.

Berlin, 29. Juli 2014

• Erste Ergebnisse einer Studie von Roland Berger und Quadriga Hochschule zum Einfluss von "Performance und Perception" auf Managerkarrieren
• Gut sein allein genügt nicht, Wahrnehmung von Führungskräften oft wichtiger als Leistungen
• Manager sollten "Performance-Value" aktiv managen, um Unternehmen und Karriere zu schützen

Die sachlich-inhaltlichen Erfolge von Managern werden heutzutage immer häufiger überlagert von der Wahrnehmung der Führungskräfte in Medien und Öffentlichkeit. Gute Arbeit alleine reicht nicht mehr aus. Das ist ein erstes Ergebnis der Studie "Perception beats Performance - woran Manager scheitern", die Roland Berger Strategy Consultants und das Center of Political Economy (copes) an der Quadriga Hochschule in Berlin vorgestellt derzeit durchführen.

"Noch in den 90er Jahren wurden Managerkarrieren hauptsächlich aufgrund von mangelnder Performance beendet", sagt Professor Dr. Torsten Oltmanns, Partner und Global Marketing Director von Roland Berger. "Heute ist es genau umgekehrt: Manager scheitern heute zu 80 Prozent an Problemen mit der Perzeption ihrer Arbeit und ihrer Persönlichkeit." Ein Zwischenfazit der Studie, die im September abgeschlossen sein wird, lautet daher: Managerinnen und Manager sollten ihre "Perception" als einen Wert begreifen, der aktiv gemanagt werden sollte.

"Wahrnehmung von Persönlichkeit und Leistungen eines Managers sind aber nicht nur für die Karriereentwicklung wichtig, sondern auch für die Unternehmen", sagt Oltmanns. Für ihre Studie haben Roland Berger und die Quadriga Hochschule 40 Managerkarrieren in Deutschland und international sowie aus unterschiedlichen Branchen im Zeitraum von 1990 bis 2014 analysiert. Die betrachteten Kriterien reichen von den harten Daten wie Aktienkurs, Umsatz- und Gewinnentwicklung etc. über weiche Faktoren wie Führungsstil, Persönlichkeit sowie Affären oder Skandale bis hin zu Beziehungen zur Politik oder anderen Stakeholdern. Zudem wurde das Presseecho erhoben, das die jeweiligen Personen erzielten. All diese Kriterien wurden gewichtet nach den Faktoren Performance und Perception und jeweils ein Fazit gezogen.

Die Auswertung ergab einen Wandel, der etwa mit der Jahrtausendwende eingesetzt hat. Die Bedeutung der Performance als zentralem Kriterium für die Beurteilung von Managementleistungen nahm seither stark ab, während die Bedeutung der Wahrnehmung von Persönlichkeit und Leistungen eines Managers stark zugenommen hat: Heute werden auch wirtschaftlich erfolgreiche CEOs wegen Problemen mit ihrem Ruf entlassen – häufig mit entsprechendem Schaden auch für das Unternehmen selbst.

München, 31. Juli 2014

• Neue Roland Berger-Studie: Mit dem "Lean Telco"-Ansatz können Telekommunikationsanbieter Wachstum und Effizienz intelligent kombinieren
• Telekommunikationsunternehmen sollten ihre Kernfunktionen identifizieren, um Komplexität zu reduzieren und Sourcing-Strategien zu überarbeiten
• Potenzial von reinen Kostensenkungsprogrammen ist ausgeschöpft
• Prozessinnovationen werden wichtiger als Produktinnovationen

Telekommunikationsunternehmen in Europa stehen vor neuen Herausforderungen: Kostensenkungsstrategien, die bisher Wachstum und Erträge förderten, haben ihr Potenzial längst ausgeschöpft. Bis 2007 konnten die Unternehmen ihre Erträge jährlich um bis zu 7 Prozent steigern; seit 2008 zeigt sich aber ein stetiger Rückgang – um ca. 2 Prozent pro Jahr. Ein negativer Trend, der auch in den kommenden Jahren anhalten wird.

"Telekommunikationsanbieter haben ihre Geschäftsmodelle zu lange nicht ausreichend hinterfragt", erklärt Philipp Leutiger, Partner von Roland Berger Strategy Consultants. "Dadurch ging es in den vergangenen Jahren nur noch abwärts." Um zum Ergebniswachstum zurückzukehren, sollten Telekommunikationsunternehmen ihre Strategien ändern und ihre Firmenstruktur schlanker gestalten. Wie das geht, zeigen die Roland Berger-Experten in ihrer neuen Studie "Lean Telco. Redefining the telecom business – from cost-cutting to smart efficiency". Mit dem "Lean Telco"-Ansatz können Unternehmen flexibel auf die jeweiligen Marktverhältnisse reagieren und so ihre Betriebskosten um bis zu 20 Prozent senken.

Weniger Komplexität, stärkerer Fokus auf Kernfunktionen

Regelmäßiges Umdenken ist eine Selbstverständlichkeit in einer Branche, die unter ständigem Innovationsdruck steht. Denn Kundenwünsche werden immer komplexer. Die Folge: Das Angebot an Produkten und Dienstleistungen wird immer vielfältiger. Dies erhöht wiederum die Komplexität im Unternehmen. "Einfache Kostensenkungsprogramme in gegebenen Strukturen helfen nur noch bedingt; ihr Potenzial ist oft schon längst ausgeschöpft", erklärt Roland Berger-Partner Carsten Rossbach. "Vielmehr müssen Telekommunikationsanbieter strukturelle Hebel in ihrer Kernwertschöpfung prüfen."

Dabei geht es vor allem um die Definition von Kern- und Nichtkern-Aktivitäten sowie deren Rentabilität. Ebenfalls sollten Unternehmen ihr Produkt- und Dienstleistungsportfolio genau unter die Lupe nehmen, um Komplexität und Ineffizienzen zu reduzieren. "Das Wachstum basierte früher ausschließlich auf neuen Produkten und Dienstleistungen", erklärt Leutiger. "Auf dieser Basis bauten Telekommunikationsunternehmen neue Strukturen, Plattformen, Prozesse und IT-Systeme auf, die oft in den Gesamtkonzern nicht richtig integriert wurden."

Prozessinnovationen wichtiger als Produktinnovationen

Die notwendigen Umbaumaßnahmen variieren, je nachdem, ob es sich um einen global agierenden Konzern oder einen lokalen Mittelständler handelt. Großes Einsparpotenzial haben internationale Konzerne etwa durch Auslagerung oder Zentralisierung klassischer Nichtkernfunktionen. Dazu gehören Bereiche wie die Buchhaltung oder große Teile der IT, aber auch einige Segmente der Netzproduktion. "In diesen Bereichen können Telekommunikationsunternehmen die Betriebsabläufe vereinfachen, auslagern und Synergien nutzen, um Kosten zu sparen", sagt Rossbach. "So können Prozesse automatisiert und Services kostengünstiger angeboten werden. Durch die Kostenersparnis können Unternehmen dann verstärkt Innovationen in den Kerngeschäftsfeldern finanzieren."

Die Transformation zu einer "Lean Telco" ist vor allem für Telekommunikationsanbieter unabdingbar, die in gesättigten Märkten agieren. Denn hier ist es besonders wichtig, flexibel und schnell auf plötzliche Veränderungen mit passenden Maßnahmen zu reagieren – Schritt für Schritt, abhängig von der Situation des Unternehmens sowie den Prioritäten des Managements. "Prozessinnovationen werden in Zukunft wichtiger sein als Produktinnovationen, damit Telekommunikationsanbieter effizienter und kundenorientierter arbeiten können", fasst Leutiger zusammen. "Allerdings sollten Unternehmen regelmäßig prüfen, ob die Ziele der einzelnen Maßnahmen tatsächlich erreicht wurden."

München, 5. August 2014

• Roland Berger-Restrukturierungsstudie: Deutsche Firmen erwarten weiteres Wachstum für die kommenden zwei Jahre
• 85 Prozent der Befragten gehen davon aus, dass es in Deutschland keine Rezession geben wird
• Doch Erwartungen und Realität klaffen oft auseinander: Krisen- und Insolvenzfälle sind keine Seltenheit
• Geopolitische Risiken sorgen weiterhin für ein volatiles Marktumfeld
• Szenario-Planung hilft, Marktrisiken vorzubeugen
• Firmen sollten Liquiditätsengpässe zeitig identifizieren

Die Mehrheit der deutschen Unternehmen erwartet in den kommenden zwei Jahren weiterhin steigende Umsätze und ist mit ihrer aktuellen Liquiditätssituation zufrieden. Mehr als die Hälfte der für die neue Roland Berger-Restrukturierungsstudie befragten Firmen glaubt, dass die Finanz- und Wirtschaftskrise überwunden ist; in den kommenden zwei Jahren rechnen 85 Prozent der Firmen nicht mit einer Rezession in Deutschland. Sollte es dennoch zu einer wirtschaftlichen Abkühlung kommen, wären vor allem deutsche Unternehmen gefährdet, die schwerpunktmäßig innerhalb Europas exportieren.

Insgesamt sind deutsche Firmen gut aufgestellt: Sie verfügen über breit diversifizierte Produktportfolios (24%) sowie überdurchschnittliche Eigenkapitalquoten (18%) und Liquidität (17%). Allerdings sieht mehr als die Hälfte von ihnen ein hohes Risikopotenzial durch die Staatsschuldenkrise und die unstabile politische Führung einiger EU-Länder. Sorge bereiten auch die Kosten für die Energiewende, so ein weiteres Ergebnisse der "Restrukturierungsstudie 2014 – Ist die Finanzkrise überwunden?" von Roland Berger Strategy Consultants.

"Obwohl die Stimmung bei deutschen Firmen gerade sehr gut ist, erwarten die meisten in den kommenden Jahren weiterhin ein volatiles Marktumfeld", sagt Sascha Haghani, Partner von Roland Berger und stellvertretender Geschäftsführer der Strategieberatung in Deutschland. "Dabei spielen insbesondere geopolitische Risiken wie die aktuellen Entwicklungen in der Ukraine oder der Türkei eine wichtige Rolle."

"Ein Problem stellt auch die Schere zwischen gefühltem Zustand und Realität dar", ergänzt Gerd Sievers, Partner von Roland Berger im Bereich Restrukturierung und Corporate Finance. "Denn obwohl die meisten deutschen Firmen mit der aktuellen Lage zufrieden sind, erleben wir zeitgleich viele Unternehmen in Krisensituationen oder Insolvenzen." Dazu zählen Firmen aus der Schifffahrtsbranche und dem Bereich regenerative Energien, Automobilzulieferer sowie Konsumgüter- und Handelsunternehmen. Hinzu kommen dann Risiken aus der Unternehmensfinanzierung, die einige Firmen zur Insolvenz geführt haben.

Restrukturierung bleibt eine Daueraufgabe

Gegen potenzielle Marktrisiken hilft oft eine gezielte Szenario-Planung: Knapp 80 Prozent der Befragten gestalten mithilfe von Szenarien ihre künftige Strategie. Zudem setzen fast alle Firmen (92%) auf regelmäßige Restrukturierungsmaßnahmen. "Unternehmen, die ihre Strategie regelmäßig prüfen und optimieren, können am besten wettbewerbsfähig bleiben", erklärt Haghani. "Deshalb gestalten immer mehr Firmen ihre Geschäftsmodelle neu, um den veränderten Marktbedürfnissen besser entgegenzukommen."

Bei den Maßnahmen liegen die Schwerpunkte der befragten Firmen auf Wachstums- und Vertriebsinitiativen (79%), Anpassungen der Geschäftsmodelle (74%) sowie Kostensenkungs- und Effizienzsteigerungsprogrammen (69%). Wachstum erwarten die Studienteilnehmer vor allem in West-, Mittel- und Osteuropa sowie Asien. Obwohl deutsche Firmen schwerpunktmäßig in diese Länder investieren möchten, stellt der Mangel an qualifizierten Mitarbeitern für fast 60 Prozent der Befragten ein hohes Risiko für das geplante Wachstum dar.

Liquiditätsengpässe zeitig entdecken

Die positive Wirtschaftslage der vergangenen drei Jahre hat auch bewirkt, dass sich die Liquiditätssituation der Unternehmen deutlich verbessert hat. Eine Tendenz, die sich nach Ansicht von zwei Dritteln der Befragten bis Ende 2015 fortsetzen soll – allerdings warnen die Roland Berger-Experten vor unvorsichtiger Vorfreude: "Viele Firmen erkennen Liquiditätsengpässe zu spät und haben dann keinen Handlungsspielraum mehr, wenn es um die Finanzierung geht", erklärt Sievers. "Dies gilt insbesondere, wenn Anleihen oder andere endfällige Finanzierungen im Spiel sind, die in den vergangenen Jahren eine weite Verbreitung gefunden haben. Das kann schnell zu einer Insolvenz führen, wie einige Beispiele der jüngsten Vergangenheit besonders im Mittelstand gezeigt haben."

Was die Finanzierungsmittel angeht, bewerten 60 Prozent der Firmen das Umfeld positiv; doch die meisten wollen ihr Wachstum aus eigener Kraft stemmen (90%). Greifen Unternehmen jedoch auf externe Finanzierungsquellen zu, bevorzugt die absolute Mehrheit weiterhin den klassischen Bankkredit (90%). So werden bestehende Kreditlinien verlängert (44%) oder ausgeweitet (17%) bzw. neue Kreditlinien beantragt (27%). Sollten dennoch Kapitalmaßnahmen geplant sein, suchen Firmen eher Fremdkapital. "Im jetzigen Zinsumfeld ist nach wie vor die Emission von Anleihen, vor allem im mittelständischen Bereich, für viele Firmen attraktiver. Allerdings sollten Unternehmen mögliche strukturelle Nachteile im Rahmen einer Restrukturierung berücksichtigen", sagt Gerd Sievers.

München, 11. August 2014

• Totalerhebung von Roland Berger über den deutschen Energiemarkt analysiert Finanzlage und Geschäftsmodelle von ca. 500 Versorgern
• Profitabilität der Branchenunternehmen nimmt deutlich ab: EBITDA-Marge der Top-4-Versorger sinkt von 25 Prozent im Jahr 2004 auf 16 Prozent im Jahr 2012
• Regulatorisches Umfeld erschwert rentables Energiegeschäft
• Privatisierte Unternehmen zeigen bessere Ergebnisse als Anbieter in öffentlicher Hand
• Restrukturierung für den zukünftigen Geschäftserfolg: Produktinnovationen, Kostensenkungen und neue Vergütungsmodelle sind notwendig

Die Energiewende stellt die deutsche Energiewirtschaft vor große Probleme: Konventionelle Kraftwerke verlieren an Wettbewerbsfähigkeit, die Wechselbereitschaft der Kunden steigt, Gesetze und Vorschriften ändern sich regelmäßig und die dezentrale Eigenversorgung nimmt zu. Die Energieversorger geraten so immer stärker unter Druck und kämpfen mit sinkenden Ergebnismargen. So nehmen die Roland Berger-Experten in ihrer Totalerhebung "Deutsche Energiewirtschaft 2014" rund 500 Energieversorger unter die Lupe – von den großen Verbundunternehmen über regionale Anbieter bis hin zu Stadt- und Gemeindeversorgern. Dabei analysieren die Studienautoren die Finanzlage, die Effizienz der Produktionsprozesse sowie das gesamte Geschäftsmodell der einzelnen Firmencluster, um die Erfolgschancen der Anbieter im aktuellen Marktumfeld herzuleiten.

"Die Rolle der deutschen Energieversorger ändert sich durch die Energiewende stark", erklärt Roland Berger-Partner Torsten Henzelmann. "Um in diesem neuen Wettbewerbsumfeld profitabel zu wirtschaften, sollten Energieanbieter effizienter werden und neue Geschäftsmodelle entwickeln. Dabei kommen Produktinnovationen, Kooperationen und neue Vergütungsmodelle infrage."

Branche kämpft mit rückläufigen Gewinnmargen

Um die Positionierung der Energieversorger auf dem deutschen Markt, ihre spezifischen Probleme und ihr Entwicklungspotenzial besser analysieren zu können, unterscheiden die Roland Berger-Experten zwischen zwei grundsätzlichen Geschäftsmodellen: integrierten Versorgern mit konventioneller Erzeugung und integrierten Versorgern ohne konventionelle Erzeugung. Bei der Finanzanalyse der Versorger fällt die Diskrepanz zwischen Umsatzentwicklung und Profitabilität der Anbieter besonders auf.

So entwickelten sich die Branchenumsätze zwischen 2004 und 2012 durchaus positiv: Integrierte Versorger mit konventioneller Energieerzeugung konnten ihre Umsätze um knappe 30 Prozent und Versorger ohne konventionelle Energieerzeugung um 25 Prozent steigern. Allerdings sank die Profitabilität der Unternehmen erheblich. So nahm die EBITDA-Marge der Verbundunternehmen von 25 Prozent im Jahr 2004 auf 16 Prozent im Jahr 2012 ab; bei den regionalen und lokalen Versorgern sank sie im gleichen Zeitraum von 22 auf gerade mal 15 Prozent.

"Sinkende Margen sind hauptsächlich auf die niedrigeren Gewinne mit konventionellen Anlagen wie Kohle- oder Gaskraftwerke zurückzuführen. Aber auch der starke Ausbau der Erneuerbaren Energien in den vergangenen Jahren spielt eine wesentliche Rolle. Denn diese haben bislang noch keinen maßgeblichen Ergebnisbeitrag geliefert", so Henzelmann. Hinzu kommen zahlreiche regulatorische Veränderungen im Netzbereich, die die Branche hart auf die Probe stellen.

Privatwirtschaftlich geführte Stadtwerke agieren erfolgreicher

Bezüglich der Finanzanalyse der Energieversorger spielt auch ihre Eigentümerstruktur eine wichtige Rolle. Denn privatwirtschaftlich geführte Stadtwerke erreichten 2012 eine Kapitalrendite – Return on Capital Employed (ROCE) – von mehr als 20 Prozent. Bei Stadtwerken in kommunaler Hand lag die Kapitalrendite nur bei knapp 10 Prozent.

"Private Energieunternehmen arbeiten profitabler und setzen ihr Kapital gewinnbringender ein als Versorger, die mehrheitlich in öffentlicher Hand liegen", sagt Torsten Henzelmann. "Das liegt in erster Linie an den flexibleren und schlankeren Unternehmensstrukturen. Damit können Firmen schneller und besser auf das veränderte Marktumfeld reagieren und wettbewerbsfähig bleiben.". Allerdings entwickelte sich die Branche in den vergangenen Jahren eher negativ: Seit 2004 verlor der ROCE der Energieversorger im Durchschnitt 0,15 Prozentpunkte jährlich.

Effizienzanalyse: Jedes Stadtwerk steht vor spezifischen Herausforderungen

Die Effizienzanalyse der Energieversorger lehnt sich an ein volkswirtschaftliches Produktionsmodell an: Input (Sachanlagen, Working Capital, Material- und Personalaufwand) und Output (Umsatz) werden hier gegenübergestellt. Dabei ergibt sich ein heterogenes Bild der deutschen Energieunternehmen. Doch im Allgemeinen erzielen größere Stadtwerke höhere Effizienzwerte; mittelgroße und kleine Stadtwerke erreichen hingegen mit den eingesetzten Mitteln nur einen niedrigeren Umsatz.

"Deutsche Versorger sollten ihr Produktportfolio sorgfältig prüfen und optimieren, wenn Bereiche bzw. Leistungen nicht mehr rentabel sind", rät Henzelmann. "Denn durch eine kleinere Leistungstiefe und -breite können Anbieter fokussierter arbeiten und Kosten sparen."
Am höchsten ist der Handlungsdruck bei den Firmen, die eine schwache Kapitalausstattung und eine schwache operative Leistungsfähigkeit vorweisen. Die finanzielle Ausgangssituation der Anteilseigner wie z.B. der Stadt oder der Gemeinde wird in Zukunft für das Überleben dieser Unternehmen entscheidend sein. "Kommunale Versorgungsleistungen werden in Zukunft auf den Prüfstand gestellt werden müssen", fasst Torsten Henzelmann zusammen.

Aus der Finanz- und der Effizienzanalyse der Energieversorger lassen sich daher wichtige Handlungsansätze herleiten. Anbieter, die erfolgreich am Markt bestehen wollen, sollten sich den neuen Marktherausforderungen mit passenden Produkten und Dienstleistungen stellen. Partnerschaften und neue Vergütungsmodelle können dabei helfen, die Unternehmensergebnisse kurzfristig zu verbessern.

München/Frankfurt, 20. August 2014

• Marktanalyse von Roland Berger und Barclays: Logistikmarkt wird voraussichtlich bis 2020 jährlich um bis zu 3 Prozent wachsen
• Logistische Herausforderungen und neue Entwicklungsperspektiven durch stark wachsenden Online-Handel
• Gezielte Übernahmen sichern Zugang zu neuen Märkten, Regionen und Nischenbereichen
• Steigender Bedarf an gezielten Marktstrategien und maßgeschneiderten Finanzierungsmodellen

München/Frankfurt, August 2014: Die Logistikbranche spielt in den internationalen Handelsflüssen eine immer wichtigere Rolle. Im Jahr 2011 betrug das weltweite Umsatzvolumen dieser Industrie bereits 981 Milliarden Euro. So wird der Markt für Logistikdienstleistungen voraussichtlich bis 2020 weltweit jährlich um bis zu 3 Prozent wachsen. Laut der neuen Marktanalyse "Global Logistics Markets – Trend Analysis" von Roland Berger Strategy Consultants und Barclays müssen sich Logistikunternehmen an neue Marktentwicklungen mit anspruchsvollen Anforderungen anpassen. Der Logistikbranche bieten sich neue Chancen, wie beispielsweise die steigende Bedeutung intraregionaler Märkte, der wachsende Online-Handel und das Angebot spezieller Dienstleistungen für eine Reihe von Industriezweigen.

"Das volatile Marktumfeld, der immer stärkere Online-Handel, die Verschiebung der Märkte Richtung Asien und die zunehmende Nachfrage nach Spezialdienstleistungen setzen neue Unternehmensstrategien und erhebliche Investitionen der Logistikanbieter voraus", erläutert Dirk Friebel, Logistikexperte von Roland Berger.

Bedeutung intraregionaler Märkte nimmt zu – vor allem in Asien

Die intraregionalen Märkte werden für die Logistik zukünftig besonders relevant. In diesem Sektor legte der Markt für Logistikdienstleistungen 2011 vor allem in Asien (+19%) und in Europa (+22%) im Vergleich zum Vorjahr deutlich zu. Besonders stark entwickelt sich Südostasien: Lokale Märkte bieten Anbietern mit Fokus auf bestimmten Sektoren gute Wachstumsmöglichkeiten und hohe Margen – vor allem in den Bereichen Automotive, Konsumgüter und Industrieprodukte. "Die Sättigung der Automobilmärkte in Europa und Nordamerika hat sich negativ auf die Logistikdienstleister in diesen Regionen ausgewirkt", sagt Roland Berger-Partner Matthias Rückriegel. "Logistikunternehmen sollten auf aussichtsreiche Märkte setzen, um nachhaltig Erfolge zu erzielen."

Im Bereich der Kontraktlogistik spielen China, Japan und Indien derzeit die wichtigste Rolle in Asien. Bis 2017 werden aber neben China noch weitere Schwellenländer wie Indonesien, Thailand, Malaysia, die Philippinen und Vietnam deutlich zulegen – um mehr als 10 Prozent pro Jahr. Doch obwohl der südostasiatische Raum sich zu einem neuen Logistik-Cluster entwickelt, hat die lokale Infrastruktur die westlichen Qualitätsstandards noch nicht erreicht. "Mit Ausnahme von Singapur und Hongkong braucht die Region dringend Investitionen, um ihre Transportinfrastruktur zu verbessern", sagt Alexander Doll, Co-CEO Barclays Deutschland. "Mit seinen Erfahrungen spielt China hier eine wichtige Rolle: Das Land unterstützt die Nachbarstaaten bei der Entwicklung ihrer Infrastrukturprojekte."

Online-Handel: Chancen und Herausforderungen

Ein weiterer Trend, der die Logistikbranche prägt, ist das rasante Wachstum des Online-Handels. In Deutschland, Großbritannien und Frankreich ist 2011 der Anteil des E-Commerce an dem gesamten Handelsvolumen der Länder im Vergleich zum Vorjahr um 14 Prozent gestiegen. Für die globale Logistikbranche birgt diese Entwicklung großes Geschäftspotenzial, allerdings mit einigen Schattenseiten: Das damit verbundene B-to-C-Geschäft setzt kürzere Produktlebenszyklen und schnellere Lieferzeiten voraus.

"Logistikfirmen müssen in der Lage sein, kleinere Produktmengen zu liefern – und das bei niedrigen Preisen", erklärt Dirk Friebel. "Das drückt wiederum die Margen der Logistikanbieter." Hinzu kommt die lokale Erreichbarkeit der Lieferanten: "Logistikunternehmen sollten ihr lokales Verteilernetz in den jeweiligen Ländern ausbauen, um so viele Endkunden wie möglich zu erreichen", sagt Roland Berger-Experte Matthias Rückriegel. "Entsprechend müssen sie in neue Lieferzentren und –flotten investieren, um sich Marktanteile zu sichern."

Nischensektoren durch Akquisitionen erschließen

Ein rentableres Geschäft versprechen hingegen bestimmte Industrienischen, die eine höhere Wertschöpfung des Dienstleistungsunternehmens voraussetzen. So suchen Unternehmen aus der Pharma-, Chemie-, Gas-, Luftfahrt- und Konsumgüterindustrie weltweit immer öfter Logistikdienstleister, die in der Lage sind, spezielle Supply Chain-Bereiche zu übernehmen. "Wer in diesen Marktnischen einen wirklichen Mehrwert für die Industrie bieten kann, wird sich auf dem Logistikmarkt gut etablieren und in Zukunft hohe Margen erzielen", erläutert Christian Schwarzmüller Vice President bei Barclays. "Denn Unternehmen versuchen, ihr Netzwerk an Logistikdienstleistern auszubauen, um eine gefährliche Abhängigkeit von wenigen Anbietern zu vermeiden."

Um diese Logistiknischen zu erschließen und ihr Portfolio an Mehrwert bietenden Dienstleistungen zu erweitern, setzen internationale Logistikunternehmen verstärkt auf die Übernahme von spezialisierten Dienstleistern in einzelnen Märkten. Allerdings zeigen die Akquisitionen der vergangenen Jahre, dass die meisten M&A-Transaktionen den Wert von 2 Milliarden Dollar nicht übersteigen. "Die Zeiten großer Milliarden-Transaktionen in der Logistikbranche sind vorbei. Logistikdienstleister übernehmen vor allem kleinere, fokussierte Anbieter, deren Geschäfte bessere Margen versprechen", sagt Barclays Deutschland Co-CEO Alexander Doll.

Eine Strategie, die sich durchaus lohnt, um neue Märkte und Logistiksegmente zu erreichen. "Logistikdienstleister sollten daher die richtige Markt- und Portfoliostrategie für sich definieren. Entsprechend sollten sie dann die passenden Finanzierungslösungen festlegen, um effektiv in zukunftsträchtige Bereiche zu investieren", fasst Alexander Doll zusammen.

Chicago/München, 29. August 2014

• globale Überkapazität und billige Importe sorgen für Profitabilitätslücke in der Stahlindustrie
• Stahlhersteller reagieren meist mit Kostensenkungsprogrammen
• Um die Produktion komplett auszulasten, treffen Stahlkonzerne oft unprofitable Vertriebsentscheidungen
• Entscheidungen berücksichtigen oft nicht die aktuellen Gegebenheiten und Marktpreise
• Stahlkonzerne sollten ihre Entscheidungsprozesse überdenken und den Fokus auf den Vertrieb legen

Die weltweite Stahlindustrie leidet seit Jahren an Überkapazität. Waren 2007 weltweit noch knapp 1,6 Milliarden Tonnen Stahl verfügbar, so waren es 2013 schon über 2 Milliarden Tonnen. Doch die weltweite Nachfrage nahm im gleichen Zeitraum nur leicht zu – die Schere zwischen Kapazität und Nachfrage gerät so immer stärker auseinander. Preisverfall, ein hoher Margendruck und das wachsende Preisgefälle zwischen Stahl aus westlichen Ländern und günstigerem Importstahl spitzen die angespannte Lage in der Industrie zu.

Auf diese Marktentwicklung reagieren Unternehmen immer nach dem gleichen Muster: Mit Werksschließungen, Entlassungen oder Verkäufen von Vermögensteilen versuchen sie schnelle Kostensenkungen zu erzielen. Doch damit können die aktuellen Marktherausforderungen nicht langfristig bewältigt werden. In der neuen Studie "Challenging Conventional Wisdom in Steel" untersucht Roland Berger Strategy Consultants einen neuen Ansatz, um die drängenden Probleme der Stahlindustrie effizienter zu lösen.

"Überkapazitäten und Billigimporte stellen die größten Bedrohungen für die Stahlindustrie dar – und diese Lage wird sich in der nahen Zukunft nicht merklich verändern", erläutert Thomas Wendt, Partner von Roland Berger in Nordamerika. "Heute ist es günstiger, eine Tonne Stahl um die halbe Welt zu transportieren, als sie ein paar Hundert Kilometer auf der Schiene oder Straße zu verschieben. Stahlkonzerne sollten daher nicht nur auf die Kosten achten, sondern vielmehr an ihren Umsätzen arbeiten."

Reiner Fokus auf Finanzkennzahlen liefert ein verzerrtes Bild
Viele Stahlkonzerne treffen ihre Entscheidungen ausschließlich auf Basis von Kennzahlen aus der Gewinn- und Verlustrechnung. Die gängige Diagnose: Individuelle Verträge sind profitabel, aber die Fixkosten bleiben zu hoch. Bei der Analyse vernachlässigen Stahlproduzenten die aktuellen Marktentwicklungen und die Wettbewerbslage und reagieren auf die sinkende Profitabilität nur mit Kosteneinsparungen mit dem Ziel, ihre Absatzmengen zu erhöhen. Dabei werden die Marktpreise weiter gesenkt, um dieses Volumen zu realisieren; Durchschnittspreise fallen oft tiefer als angenommen. Die Folgen: Der Margendruck nimmt zu und die Profitabilität sinkt. Eine gefährliche Abwärtsspirale, die Stahlhersteller mit gezielten Strategien abwenden sollten.

Der einseitige Blick auf die Gewinn- und Verlustrechnung als Basis für Unternehmensentscheidungen birgt große Risiken:"Die Gewinn- und Verlustrechnung liefert meist ein verzerrtes Bild der Realität", erklärt Isaac Chan, Co-Autor der Studie. "Wenn sie als einzige Grundlage für die Geschäftsstrategie des Unternehmens dient, wird der Erfolg langfristig ausbleiben." Denn die Kennzahlen der Gewinn- und Verlustrechnung basieren auf historischen Daten und spiegeln weder die am Markt erzielbaren Preise noch die aktuellen Kosten wider.

Zusätzliche Dienstleistungen bieten echtes Wertpotenzial
Der Fokus auf weiche Faktoren wie eine angepasste Lagerhaltung, individuelle Zahlungsbedingungen sowie auf enge Kundenbeziehungen stellen in der Branche einen echten Mehrwert und eine Geschäftschance dar ."Viele Stahlproduzenten glauben, dass sie ihre Preise senken müssen, um mit den günstigeren Wettbewerbern besser Schritt halten zu können. Doch da irren sie sich", warnt Roland Berger-Experte Kunal Shah. "Um sich vom Wettbewerb abzuheben, sollten sie ihren Kunden vielmehr einen Mehrwert durch zusätzliche Services bieten."

Um nachhaltig profitabel wachsen zu können, sollten sich Stahlkonzerne daher zunächst ein klares Bild der Lage verschaffen. Dabei müssen interne Verkaufsentscheidungsprozesse genauso berücksichtigt werden wie externe Marktbedingungen. Denn nur mit einem umfassenden Verständnis für alle wichtigen Aspekte sind Führungskräfte in der Lage, zwischen kurzfristigen Aufwärtstrends am Markt und nachhaltigem Erfolg zu unterscheiden. Ohne dieses Verständnis bleibt ein erhebliches Potential ungenutzt, um die Profitabilität der Stahlindustrie langfristig zu steigern.

München, 2. September 2014

• Nach der kürzlich erfolgten Wahl von Charles-Edouard Bouée zum neuen CEO ist das weltweite Executive Committee jetzt komplett
• Stefan Schaible (46) wird stellvertretender CEO und leitet das Deutschland-Geschäft und die Region Zentraleuropa
• Tijo J. G. Collot d'Escury (47) ebenfalls als stellvertretender CEO bestätigt, zuständig für die Niederlande, Nordeuropa, Großbritannien und die USA

Nach der kürzlich erfolgten Wahl von Charles-Edouard Bouée zum neuen CEO von Roland Berger ist die weltweite Geschäftsführung des Unternehmens nun komplett: Der Aufsichtsrat unter Leitung von Burkhard Schwenker bestätigte die Mitglieder des "Global Executive Committee" (GEC) und die beiden stellvertretenden CEOs, die vom neuen CEO Charles-Edouard Bouée vorgeschlagen wurden.

Die im GEC von Roland Berger vertretenen Partner übernehmen strategische und leitende Aufgaben für die gesamte Partnerschaft.
Zu dem weltweiten Leitungsgremium gehören:

• Antonio Bernardo, verantwortlich für Südamerika
• Charles-Edouard Bouée, CEO und zudem verantwortlich für das Asiengeschäft, einschließlich Naher Osten und Indien
• Tijo J.G. Collot d'Escury, stellvertretender CEO und verantwortlich für Nordeuropa, die Niederlande, Großbritannien und die USA
• Michel Jacob, verantwortlich für Frankreich, Südeuropa und Afrika
• Stefan Schaible, stellvertretender CEO, verantwortlich für das Geschäft in Zentraleuropa, sowie Deutschland-CEO
• Didier Tshidimba, verantwortlich für Belgien und Co-Leiter für Südeuropa
• Wu Qi, verantwortlich für Greater China

Auf Vorschlag von Bouée hat der Aufsichtsrat zwei Mitglieder des GEC als CEO-Stellvertreter genehmigt: Künftig werden Stefan Schaible (46) und Tijo J. G. Collot d'Escury (47) die Firma gemeinsam mit Charles-Edouard Bouée führen. Stefan Schaible leitet die neue Region Zentraleuropa und ist zugleich Deutschland-CEO, während Collot d'Escury für Nordeuropa, die Niederlande, Großbritannien und die USA verantwortlich ist.

"Unsere neue Aufstellung zeigt das große Potenzial der herausragenden Führungskräfte unserer Firma. Ich freue mich sehr darauf, mit ihnen zusammenzuarbeiten", sagt Charles-Edouard Bouée. Prof. Dr. Burkhard Schwenker, Vorsitzender des Aufsichtsrats, fügt hinzu: "Wir haben die Neuausrichtung, mit der wir im letzten Sommer begonnen haben, abgeschlossen und sind jetzt so effizient aufgestellt, dass wir uns voll und ganz auf unsere Klienten und Märkte konzentrieren können."

Kurzprofile

Stefan Schaible (46), ist stellvertretender CEO und Mitglied des GEC. Er leitet das Geschäft in Zentraleuropa (Deutschland, Schweiz, Mittel- und Osteuropa sowie die CIS-Länder). Zudem leitet er als CEO das Deutschlandgeschäft der Strategieberatung. Stefan Schaible kam 1997 zu Roland Berger und leitete ab 2004 das Competence Center Civil Economics. Er ist Spezialist für die Beratung des öffentlichen Sektors, für große Infrastrukturprojekte sowie den Energie- und Umweltbereich. Schaible ist anerkannter Experte für globale Trends wie die veränderte Rolle des Staates, Regulierung, Demografie, nachhaltige Entwicklung, grüne Technologien und erneuerbare Energien.

Tijo J. G. Collot d'Escury (47) ist stellvertretender CEO und Mitglied des GEC von Roland Berger. Er ist zuständig für Skandinavien, Großbritannien, die Niederlande und die USA. Von 2003 bis 2010 war er Mitglied des Aufsichtsrats und gehörte anschließend bis 2013 zum Executive Committee des Unternehmens. Er begann seine berufliche Karriere 1993 in einem amerikanischen Beratungsunternehmen in den Niederlanden. Er kam 2002 zu Roland Berger Strategy Consultants, als Managing Partner des niederländischen Büros, das er von Anfang an aufbaute und zu einer der Spitzenadressen am niederländischen Markt machte. Er verfügt über umfangreiche Erfahrung in der strategischen Unternehmensplanung, in M&A sowie im Technologie- und Innovationsmanagement.

Zürich/München, 3. September 2014

In ihrer jüngsten Marktstudie analysiert Roland Berger Strategy Consultants zum vierten Mal die Branche der Marktexpansionsdienstleistungen. Gemäss der unabhängigen Unter-suchung von Roland Berger stieg das globale MES-Volumen im Jahr 2013 auf USD 2.7 Billionen. Diese Wachstumsdynamik wird den Progno-sen zufolge bis 2018 anhalten und dürfte dann ein Volumen von
USD 3.8 Billionen erreichen – das entspricht einem durchschnittlichen jährlichen Wachstum von 7.4%. Somit übertrifft der globale MES-Markt das Wachstum des globalen Verbrauchermarktes weiterhin um einen Prozentpunkt pro Jahr.

Schwerpunkt des diesjährigen Berichts ist die Digitalisierung, die Trans-formation von Geschäftsprozessen mittels digitaler Technologien, und ihr Einfluss auf Geschäftsmodelle in Unternehmen. Digitalisierung ist ein entscheidender Treiber des 21. Jahrhunderts und gewinnt auf der Unter-nehmensagenda immer höhere Priorität.

Die drei Trends der Digitalisierung – Mobile Commerce, intelligente Infra-struktur und Business Intelligence – werden in den kommenden fünf Jah-ren erheblichen Einfluss auf die Unternehmen haben. Obwohl die Digita-lisierung die Geschäftspraktiken nicht grundlegend verändert, eröffnet sie neue Geschäftsmöglichkeiten und bietet Chancen für Wachstums- und Effizienzsteigerungen. Diese Trends werden sich auf die Art und Weise auswirken, wie Geschäftsvorgänge abgewickelt werden und Unternehmen mit ihren Herstellern, Kunden und anderen Akteuren interagieren.

Chancen für Firmen ergeben sich vor allem in Form von neuen Kommu-nikations-, Interaktions- und Vertriebskanälen, beim Zugang zu und bei der Analyse von Marktinformationen und durch innovative Modelle zur Modernisierung der Vertriebsprozesse.

Wie aus dem Bericht hervorgeht, dürfte die sich zur Zeit noch auf tiefem Niveau befindende Digitalisierung in den Schwellenländern stark zuneh-men – insbesondere in der Region Asien-Pazifik. Führende Marktfor-schungsinstitute prognostizieren, dass der Asien-Pazifik-Raum ab 2018 die Region mit den weltweit meisten Aktivitäten und Transaktionen im Bereich E-Commerce sein wird.

Viele Unternehmen – ganz gleich, ob sie in Industrie- oder Schwellenlän-dern angesiedelt sind – haben festgestellt, dass künftiger Geschäftserfolg auch eine aktive digitale Expansion erfordert, um den sich ändernden Einkaufsgewohnheiten gerecht zu werden. Dennoch haben bisher nur wenige Marktakteure eine digitale Strategie erfolgreich umgesetzt. Da es Firmen oft an den erforderlichen Ressourcen und Fähigkeiten fehlt, wenden sie sich an qualifizierte Partner, die Erfahrung und Kompetenz im Bereich der integrierten Marktexpansion besitzen.

Gemäss der Studie wählen Hersteller bevorzugt MES-Anbieter, da sie gut positioniert sind, um die beste Kombination von Dienstleistungen zur digitalen und physischen Marktexpansion zur Verfügung zu stellen. Regi-onal tätige MES-Anbieter sind optimal positioniert, um eine Marktexpan-sion über alle Kanäle hinweg umzusetzen. Aufgrund ihrer Präsenz vor Ort, ihrer Kompetenz und ihrem Know-how sind sie in der Lage, ihren Herstellern erstklassige Dienstleistungen über die gesamte Wertschöp-fungskette hinweg zu bieten und Online- und Offline-Dienste zur Markt-expansion und -entwicklung miteinander zu kombinieren.

Der Bericht enthält nicht nur die neusten Trends und fundierte Daten über das vielversprechende Wachstum der MES-Branche, sondern ver-deutlicht auch, wie Unternehmen ihre Geschäftsmodelle und -strategien im Hinblick auf eine digitale Marktexpansion anpassen müssen. Schliess-lich gewährt die Studie Einblicke in das Marktpotenzial dieser Dienstleis-tungen für in Asien tätige MES-Anbieter und ihre Kunden.

„Um Chancen zu nutzen, benötigen Unternehmen jeglicher Art zunehmend die Kompetenzen von MES-Anbietern, wenn es um digitale Markt-expansion geht», sagt Matthias Hanke, Managing Partner von Roland Berger Strategy Consultants Schweiz. «MES gewinnen an Bedeutung, da sie es diesen Firmen ermöglichen, einen integrierten Ansatz über alle Kanäle hinweg zu verfolgen und sowohl offline als auch online ein kon-sistentes Verbrauchererlebnis anzubieten.“

Dr. Jörg Wolle, CEO und Delegierter des Verwaltungsrats der DKSH Gruppe, ergänzt: „Die Ergebnisse der neusten Marktstudie sind vielver-sprechend. Ich bin überzeugt, dass DKSH mit ihrem flächendeckenden Vertriebsnetzwerk sowie ihren langjährigen, lokalen Marktkenntnissen in der Lage ist, den steigenden Bedarf an digitalen Marktexpansionsdienst-leistungen zu decken. DKSH ist optimal positioniert, um von diesen Trends zu profitieren und darüber hinaus ihre Hersteller dabei zu unter-stützen, einen Ansatz über alle Kanäle hinweg erfolgreich umzusetzen.“

München, 8. September 2014

Dr. Jörg Oliveri del Castillo-Schulz, zuletzt Mitglied des Group Technology & Operations (GTO) Executive Committee der Deutschen Bank in London, ist zu Roland Berger Strategy Consultants zurückgekehrt. Er übernimmt bei der Strategieberatung den Posten des Global Head of Business Transformation im Kompetenzzentrum Financial Services. Der 47-jährige promovierte Wirtschaftswissenschaftler und MBA war bereits von 1994 bis 1997 im Financial Services Competence Center bei Roland Berger tätig. Anschließend bekleidete er über viele Jahre verschiedene leitende Positionen in der Finanzdienstleistungsbranche, unter anderem als Mitglied des Vorstands einer der drei größten europäischen Versicherungsgesellschaften. In den vergangenen Jahren war er in verschiedenen Ländern in Managementpositionen bei der Deutschen Bank tätig, zuletzt als global verantwortlicher COO des Geschäftsbereiches GTO in London.

"Mit seiner vielfältigen Erfahrung aus der Finanzbranche, seinen Kontakten und eigener Managementexpertise ist Jörg Oliveri del Castillo-Schulz eine wirkliche Bereicherung für unser globales Financial Services Kompetenzzentrum", sagt Stefan Schaible, CEO von Roland Berger Deutschland. Oliveri del Castillo-Schulz wird sich in seiner Eigenschaft als Global Head of Transformation in erster Linie darauf konzentrieren, das Geschäft des Kompetenzzentrums weiter auszubauen und zu stärken.

Oliveri del Castillo-Schulz ist verheiratet, hat drei Kinder und lebt mit seiner Familie in Frankfurt.

München, 9. September 2014

• Europäische Versicherer erzielten in den letzten fünf Jahren stabile Umsätze und erhöhten ihre Eigenkapitalrenditen auf bis zu zehn Prozent
• Umsatzwachstum vor allem durch Akquisitionen und Internationalisierung
• Die größten Gewinner sind Versicherer mit innovativen Vertriebskonzepten und flexiblen Produktangeboten

Die europäische Versicherungswirtschaft ist gut durch die Finanzkrise gekommen und hat in den letzten fünf Jahren stabile Umsätze erzielt. Durch eine verbesserte Profitabilität konnte das operative Ergebnis um durchschnittlich drei Prozent und das Nachsteuerergebnis um sieben Prozent gesteigert werden. Ebenso verbesserte sich die Eigenkapitalrendite: Nach einem starken Rückgang 2011 auf 4,9 Prozent, lag sie Ende 2013 mit 8,5 Prozent in etwa wieder auf dem Niveau von 2009 (9,0 Prozent). Branchengewinner waren innovative kleine Nischenanbieter, die sowohl ihren Umsatz als auch die Eigenkapitalrendite zweistellig steigern konnten. Das sind die Ergebnisse der Studie "Financial Performance of European Insurers" für die die Experten von Roland Berger Strategy Consultants die Jahresabschlüsse der Top-30 europäischen Versicherer in Deutschland, Belgien, Frankreich, Italien, Niederlande, Spanien, Großbritannien und der Schweiz zwischen 2008 und 2013 analysiert haben.

"Die Staatschuldenkrise hat deutlich gemacht, wie stark die europäische Versicherungswirtschaft am Tropf der Kapitalmärkte hängt", sagt Wolfgang Hach, Partner von Roland Berger. So sank das Kapitalanlageergebnis zwischen 2009 und 2011 um fast 50 Prozent und lag Ende 2013 mit 237 Millionen Euro leicht über dem Niveau von 2010. Denn Kapitalerträge werden vor allem durch die Renditen für Staatsanleihen bestimmt, wohingegen sich die Prämieneinnahmen am Bruttoinlandsprodukt orientieren.

Große Unterschiede innerhalb der Branche
Innerhalb der Versicherungswirtschaft gibt es große Unterschiede bei der Entwicklung von Umsatz, Profitabilität und Eigenkapitalrendite. Während die spezialisierten Sach- und Lebensversicherer eine hohe Profitabilität aufweisen und ihre Eigenkapitalrenditen in den vergangenen fünf Jahren um durchschnittlich zehn bzw. acht Prozent pro Jahr steigern konnten, verzeichnen Versicherer mit einem breiten Produktportfolio eine geringere Profitabilität. Regional betrachtet konnten Versicherer aus Deutschland, Spanien und der Schweiz sowohl ihre Umsätze als auch die Eigenkapitalrendite überproportional steigern.

Flexibilität und Transparenz gewinnen an Bedeutung
Die Studie ermittelt drei zentrale Faktoren für Wachstum: Akquisitionen, Internationalisierung und innovative Geschäftsmodelle. "Viele Versicherer haben ihr Wachstum vor allem durch gezielte Akquisitionen oder Ausweitung ihrer internationalen Präsenz vorangetrieben", erklärt Hach. Die größten Gewinner jedoch waren Versicherer mit innovativen Vertriebskonzepten und Produktangeboten. Sei es durch strategische Partnerschaften in wichtigen Regionen, den Einsatz von Internetplattformen oder maßgeschneiderten Angeboten. "Besonders erfolgreich entwickelten sich kleine Versicherer, die in den letzten Jahren ein globales Vertriebsnetz mit starken Partnern aufgebaut oder ihre Produkte früh online angeboten haben", sagt Hach. "Diese kleinen Champions waren als einzige in der Lage, sowohl ihren Umsatz als auch ihre Eigenkapitalrendite um zweistellige jährliche Zuwachsraten zu steigern. Das zeigt: Flexibilität und Transparenz wird auch für die Versicherungsbranche immer wichtiger."

München, 9. September 2014

Dr. Jörg Oliveri del Castillo-Schulz, zuletzt Mitglied des Group Technology & Operations (GTO) Executive Committee der Deutschen Bank in London, ist zu Roland Berger Strategy Consultants zurückgekehrt. Er übernimmt bei der Strategieberatung den Posten des Global Head of Business Transformation im Kompetenzzentrum Financial Services. Der 47-jährige promovierte Wirtschaftswissenschaftler und MBA war bereits von 1994 bis 1997 im Financial Services Competence Center bei Roland Berger tätig. Anschließend bekleidete er über viele Jahre verschiedene leitende Positionen in der Finanzdienstleistungsbranche, unter anderem als Mitglied des Vorstands einer der drei größten europäischen Versicherungsgesellschaften. In den vergangenen Jahren war er in verschiedenen Ländern in Managementpositionen bei der Deutschen Bank tätig, zuletzt als global verantwortlicher COO des Geschäftsbereiches GTO in London.

"Mit seiner vielfältigen Erfahrung aus der Finanzbranche, seinen Kontakten und eigener Managementexpertise ist Jörg Oliveri del Castillo-Schulz eine wirkliche Bereicherung für unser globales Financial Services Kompetenzzentrum", sagt Stefan Schaible, CEO von Roland Berger Deutschland. Oliveri del Castillo-Schulz wird sich in seiner Eigenschaft als Global Head of Transformation in erster Linie darauf konzentrieren, das Geschäft des Kompetenzzentrums weiter auszubauen und zu stärken.

Oliveri del Castillo-Schulz ist verheiratet, hat drei Kinder und lebt mit seiner Familie in Frankfurt.

São Paulo/München, 12. September 2014

• Roland Berger-Studie prognostiziert für 2014 Absatzrückgang bei Pkw um bis zu 12 Prozent und bei Nutzfahrzeugen um bis zu 25 Prozent gegenüber 2013
• Noch stärker betroffen ist die Pkw-Produktion in Brasilien aufgrund der mangelnden Nachfrage in Argentinien (-20%)
• Markterholung ist nicht in Sicht: Wegen der schwächelnden Wirtschaft wird der Markt noch mindestens 2 bis 3 Jahre unter dem Niveau von 2013 bleiben
• Überkapazitäten und hohe Kosten führen zu erheblichen Profitabilitätsproblemen – nur wenige Marktteilnehmer verzeichnen keine Verluste
• OEMs und Zulieferer sollten ihre Fixkosten reduzieren, ihre Abhängigkeit vom Wechselkurs verringern und teilweise ihre künftige Produkt- und Produktionsstrategie in Brasilien überdenken

Der Automobilmarkt in Brasilien leidet schwer unter den schwachen makroökonomischen Rahmenbedingungen und dem verloren gegangenen Verbrauchervertrauen. So wird der Absatz von Pkw 2014 voraussichtlich um 8 bis 12 Prozent zurückgehen. 2013 wurden noch 3,6 Millionen Fahrzeuge verkauft. . In den ersten acht Monaten 2014 lagen die Verkaufszahlen 10 Prozent unter dem Vorjahresniveau. Die Produktion leidet außerdem unter der Wirtschaftskrise in Argentinien: Dort ging die Pkw-Nachfrage in den ersten acht Monaten des Jahres um satte 26 Prozent zurück. Ebenfalls eingetrübt ist der Nutzfahrzeugsektor. Auch hier wird ein Absatz- und Produktionsrückgang von bis zu 25 Prozent bis Ende 2014 erwartet.

Eine kritische Lage, die sich nicht so schnell ändern wird, so die neuen Studie "Market perspectives Brazil 2014-2018 – Current market challenges and counter strategies" von Roland Berger Strategy Consultants. "Brasilien befindet sich inmitten eines ökonomischen Anpassungsprozesses mit gravierenden Folgen für die Automobilindustrie. Solche Anpassungsprozesse dauern in Brasilien in der Regel zwei bis drei Jahre", erklärt Stephan Keese, Partner von Roland Berger in São Paulo.

Lahmende brasilianische Wirtschaft: negative Auswirkung auf die Automobilindustrie

Nach Angaben der brasilianischen Zentralbank wird die brasilianische Wirtschaft 2014 nur um 0,5 Prozentpunkte wachsen. Andere Analysten gehen sogar von noch niedrigeren Wachstumsraten aus. Und auch die Aussichten für die kommenden Jahre sind moderat. Mit erwarteten Wachstumsraten von 2 bis 3 Prozent pro Jahr wird Brasilien bis 2018 deutlich hinter der Wachstumsdynamik der vergangenen 10 Jahre zurückbleiben.

"Die brasilianische Automobilindustrie hängt sehr stark von der Gesamtkonjunktur, dem Verbrauchervertrauen und dem Zugang der aufstrebenden Mittelschicht zu Finanzierungsmöglichkeiten ab", sagt Keese. "Doch diese drei Rahmenbedingungen sind zurzeit denkbar schlecht." Da sich die brasilianische Autobranche auf mehr als 4 Millionen produzierte Fahrzeuge pro Jahr eingestellt hatte, kämpfen nun die meisten Hersteller und Zulieferer mit großen Überkapazitäten. So haben internationale Automobilkonzerne in Brasilien seit Jahresbeginn rund 9.000 Mitarbeiter entlassen – rund 10 Prozent ihrer gesamten Belegschaft.

Ebenso problematisch ist die Lage der Automobilzulieferer: "Nur wenige Zulieferer haben die ersten Anzeichen einer Krise zum Anlass genommen, ihr Unternehmen zu restrukturieren", erläutert Martin Bodewig, Automotive-Experte von Roland Berger. "Und nur wenige sind in der Lage, unter diesen ungünstigen Wirtschaftsbedingungen noch Gewinne in Brasilien zu erzielen. So ist Brasilien mittlerweile das "Sorgenkind" im Portfolio vieler globaler Automobilzulieferer."

Die Roland Berger-Strategen schätzen, dass bei einem Marktrückgang von 20 Prozent die Profitabilität eines Automobilzulieferers um rund 5 Prozentpunkte sinkt. Damit würde sich die mit 2,5 Prozent ohnehin geringe Durchschnittsrendite der brasilianischen Zulieferindustrie noch weiter verschlechtern. Der weltweite Durchschnitt für 2013 liegt bei geschätzten 6,5 Prozent.

Ganzheitliche Restrukturierung für eine höhere Rendite

Wegen des restriktiven Arbeitsrechts und der hohen Fixkosten in Brasilien haben viele Firmen Schwierigkeiten, ihre Kostenbasis an die geringere Erlösbasis anzupassen. "Nur ein ganzheitlicher Restrukturierungsansatz, der auf eine neue strategische und operative Ausrichtung in Brasilien und Argentinien zielt, kann jetzt noch helfen", meint Bodewig.

Dafür sollten Zulieferer alle operativen Hebel ansetzen. Die Kosten für importiertes Material sind in den vergangenen zwölf Monaten aufgrund der Abwertung des brasilianischen Reals um 20 Prozent gestiegen und sollten durch eine Ausweitung der lokalen Beschaffung verringert werden. Außerdem spielen Automatisierung und Produktivitätssteigerung eine wichtige Rolle beim Versuch, die jährlichen Lohnkostensteigerungen von 7 bis 8 Prozent abzufedern. Auch das Logistik- und Bestandsmanagement zeigen noch erhebliches Verbesserungspotenzial.

Zulieferer sollten verstärkt daran arbeiten, ihren Break-even-Punkt zu senken. Viele Unternehmen haben ihre Brasilien-Standorte in der sehr teuren Region rund um São Paulo konzentriert; andere, günstigere Regionen bieten ein Einsparpotenzial von bis zu 5 Prozent der gesamten Produktionskosten. Außerdem sollten Zulieferer ihr Produktportfolio an die künftigen Anforderungen der Automobilhersteller anpassen und es unter langfristigen Renditegesichtspunkten überprüfen.

"Angesichts der langsamen Markterholung und der steigenden Kosten sollten sich OEMs und Zulieferer in den kommenden Jahren auf niedrigere Renditen in Brasilien einstellen", fasst Stephan Keese zusammen. "Um hohe Verluste zu vermeiden, sollten Automobilzulieferer daher ihre Marktstrategie schnell anpassen."

München, 15. September 2014

• Umfrage unter deutschen Managern: zwei Drittel befürchten spürbare Wachstumseinbußen durch die Sanktionen gegen Russland
• Roland Berger-Analyse zeigt: Auswirkungen auf Branchen sind unterschiedlich, aber nahezu alle sind direkt oder indirekt betroffen
• Roland Berger-Unsicherheitsindikator ist durch die Ukrainekrise deutlich angestiegen auf 3,0 – mittlere Unsicherheit – nach 2,0 Punkten im Frühjahr
• Handlungsempfehlungen für die 6200 deutschen Unternehmen mit Geschäft in Russland, fünf Schritte zum Umgang mit drei unterschiedlichen Szenarien
• Wachstumsprognose für das Gesamtjahr 2014 dennoch nur leicht revidiert: von 2,0 auf 1,7 Prozent

Die von der Europäischen Union gegen Russland verhängten Sanktionen treffen auch die deutsche Wirtschaft. Wie eine Roland Berger-Umfrage im Rahmen des "Leaders' Parliament" Ende August ergab, erwarten nur knapp 29 Prozent der befragten deutschen Manager für 2014 keinen spürbaren realwirtschaftlichen Effekt der Wirtschaftssanktionen und eine schnelle Deeskalation des Ukraine-Konflikts. Dagegen rechnet mehr als die Hälfte mit einer längeren Dauer der Krise und einem Wachstumsrückgang um bis zu einem halben Prozentpunkt. Gut 16 Prozent der Befragten erwartet sogar einen noch höheren Einbruch. In ihrem neuesten Konjunkturszenario revidieren die Experten von Roland Berger Strategy Consultants deshalb ihre bisherige Prognose von 2,0 Prozent Wirtschaftswachstum leicht nach unten. Für das Gesamtjahr 2014 erwarten sie nun ein Wachstum von 1,7 Prozent.

Im Vergleich zu anderen Prognosen, die von einem stärkeren Rückgang ausgehen, bleibt das Roland Berger-Konjunkturszenario dennoch optimistisch: "Ohne die Verschärfung der Wirtschaftssanktionen hätten wir unsere Prognose überhaupt nicht revidiert", sagt Prof. Dr. Burkhard Schwenker, denn: "Mit ihrer industriellen Kompetenz und Stärke konnte sich die deutsche Wirtschaft gut gegen ungünstige Entwicklungen etwa in Japan oder Brasilien behaupten. Allerdings bringt die aktuelle geopolitische Lage eben zusätzliche Unwägbarkeiten." Das schlägt sich auch in der Entwicklung des Roland Berger Uncertainty Indicators nieder: Seit dem letzten Konjunkturszenario vom Frühjahr 2014 ist er von 2,0 auf 3,0 angestiegen und liegt damit jetzt im Bereich der "mittleren Unsicherheit".

Analyse der Folgen von Sanktionen nach Branchen

Die Roland Berger-Experten haben die möglichen Folgen von Sanktionen auf unterschiedliche Branchen analysiert. Dabei berücksichtigten sie zum einen, wie bedeutsam das Russlandgeschäft für eine Branche ist: Hier sind besonders die deutsche Automobilbranche, der Maschinen- und Anlagenbau sowie der Energiesektor betroffen. Zum anderen floss in die Analyse ein, auf welche Weise Sanktionen wirken können: direkt, indirekt oder perspektivisch. Hier sind negative kurzfristige Auswirkungen vor allem für die Lebensmittelbranche, die Automobilbranche, den Maschinen- und Anlagenbau sowie Telekom und IT zu erwarten. Fazit der Analyse: Auch wenn Russland für manche Branchen wichtig und für manche weniger wichtig ist: Die Sanktionen könnten alle zu spüren bekommen: "Letztendlich ist zu befürchten, dass eine weitere Eskalation deutlich mehr Branchen trifft als die bisher sanktionierten – direkt oder indirekt wahrscheinlich sogar alle Branchen", sagt Schwenker.

Deshalb haben die Autoren des Konjunkturszenarios Handlungsempfehlungen für Unternehmen entworfen. Grundlage dafür sind drei Szenarien: Ein Positiv-Szenario geht von einem schnellen Ende des Konflikts und der Sanktionen bis spätestens zum Jahresende aus. Ein mittleres Szenario rechnet mit rund zwei Jahren Dauer des Konflikts und bis 2016 laufende Sanktionen. Das dritte Szenario beschreibt den Worst Case mit dauerhafter Ost-West-Blockbildung und einer fortschreitenden Eskalation der Sanktionen.

Als ersten von fünf Schritten empfehlen die Roland Berger-Experten den Unternehmen, sich mit diesen Szenarien zu befassen und zu entscheiden, an welchem sich die Unternehmensstrategie orientieren soll. "Das ist eine individuelle Entscheidung und hängt von der unternehmensspezifischen Situation und der jeweiligen Risikoneigung ab", sagt Schwenker. "Die meisten der von uns befragten Führungskräfte halten das Mittelfrist-Szenario für am wahrscheinlichsten."

Die nächsten drei Schritte – Analyse des eigenen Russland-Engagements, Analyse der potenziellen Auswirkungen von Sanktionen, Bestimmung der eigenen Risikoposition – gehören eng zusammen und sollen unter anderem folgende Fragen beantworten: Wie bedroht ist mein Geschäft? Wie schnell muss ich reagieren? Was bedeutet ein Wechsel von Szenario x zu Szenario y für mich? Damit legen sie die Basis für den fünften Schritt: Mit dem gewonnenen Wissen über die eigene Anfälligkeit und Verwundbarkeit können individuelle Handlungsmöglichkeiten entworfen und unternehmensspezifisch konkretisiert werden. Dabei sind die Optionen vielfältig, ihre Bandbreite reicht von "Ruhe bewahren"über "Überwintern" bis hin zu "Reißleine ziehen". Schwenker: "Wichtig ist, jetzt nicht den Kopf in den Sand zu stecken und abzuwarten, sondern sich aktiv mit dem Thema auseinanderzusetzen."

München/Shanghai, 17. September 2014

Smog und Luftverschmutzung gefährden das industrielle Wachstum Chinas. 2013 begann die chinesische Regierung, klare Umweltschutznormen und vorschriften auf nationaler und lokaler Ebene zu erlassen, um den Schadstoffausstoß in Industriebetrieben zu begrenzen. Doch aufgrund der damit verbundenen Kosten – etwa für die Umstellung der Energieversorgung von Kohle auf Gas oder die Schließung von Fabriken – sind solche Maßnahmen eher ungeeignet für eine landesweite Umsetzung. Hinzu kommt: Die individuellen Gegebenheiten einzelner Industriebranchen erschweren die Durchsetzung von Emissionsnormen. Der chinesische Vorstoß, die industrielle Luftverschmutzung zu bekämpfen, scheint so ins Straucheln zu geraten.

Um die Strategie Chinas erfolgreich umzusetzen, empfehlen die Experten von Roland Berger Strategy Consultants-, in erster Linie die genauen Emissionsquellen in den einzelnen Städten zu analysieren. "Diese lokale Analyse sollte dann mit einem marktorientierten Ansatz verbunden werden, der die Herausforderungen der jeweiligen Industrien berücksichtigt", sagt Torsten Henzelmann, Partner von Roland Berger Strategy Consultants. "So lässt sich anschließend eine operative Strategie festlegen, die nicht nur die Luftqualität in China erheblich verbessert, sondern auch neues Geschäftspotenzial für viele Green Tech-Firmen eröffnet."

Nicht alle Maßnahmen sind umsetzbar

Die 2013 in Peking und Shanghai durchgeführten Feinstaubanalysen ergaben, dass Fahrzeuge, Heiz- und Kraftwerke sowie Industrieunternehmen mehrheitlich für die Feinstaubemissionen verantwortlich sind. Heiz- und Kraftwerke setzten als erste Maßnahmen um, um die Emissionswerte zu begrenzen. Aufgrund der vielen Staatsbetriebe in diesem Wirtschaftszweig ließen sich diese Maßnahmen leicht umsetzen.

Das Verbot von bleihaltigem Benzin und eine strengere staatliche Kontrolle der Mineralölindustrie seit dem Jahr 2000 waren erste staatliche Eingriffe zur Emissionsbegrenzung im Transportsektor. "Doch die starke Fragmentierung der Industrie, die geringen Gewinnmargen und der Fachkräftemangel im Green Tech-Bereich setzen der chinesischen Umweltpolitik deutliche Grenzen", erklärt Torsten Henzelmann. "Deshalb fehlen geeignete Lösungen, um Technologien zur Reduzierung der Emissionen in den verschiedenen Industriezweigen schnell und großflächig einzuführen."

Erfahrungen in Europa und den USA im Kampf gegen die Luftverschmutzung haben gezeigt, dass Lösungen, die auf eine punktuelle Bekämpfung von Emissionsquellen setzen, keine idealen Ergebnisse liefern. Um die im 12. Fünfjahresplan der Regierung festgelegten Emissionsminderungsziele zu erreichen, ist es deshalb notwendig, die Maßnahmen im industriellen Sektor auszuweiten und zu intensivieren. "Regierung und Privatwirtschaft können nur gemeinsam die Industrieemissionen eindämmen", meint Roland Berger-Partner Henzelmann. "Der gewählte Lösungsansatz muss nicht nur zielgerichtet und praktikabel sein, er muss auch Firmen aus anderen Branchen gutes Geschäftspotenzial bieten."

Schafft es China, die Feinstaubwerte mit einem standardisierten und prozessorientierten System zu analysieren, so könnten sich für Unternehmen, die umweltfreundliche Technologielösungen bieten, spannende Möglichkeiten ergeben. Denn in den kommenden fünf Jahren plant China, die Zahl der Feinstaubanalysestationen zu verzehnfachen. "Green Tech-Firmen sollten ihr Produktportfolio entsprechend erweitern" rät daher Torsten Henzelmann. "Schaffen es Unternehmen nicht nur innovative Lösungen, sondern auch zusätzliche Dienstleistungen wie die Wartung der Anlagen oder Auswertungen von Emissionsdaten anzubieten, so können sie neue und nachhaltige Einkommensquellen für sich erschließen."

Politik und Wirtschaft müssen eng zusammenarbeiten

Green Tech-Anbieter in China sollten aber vor allem noch enger mit der Politik zusammenarbeiten. Denn so lassen sich schnell und effizient Produkte gemeinsam entwickeln, die dringend notwendig sind, um die Emissionsgrenzwerte einzuhalten. Dazu gehören etwa zentrale Analysetools sowie auch geeignete Finanzierungslösungen. Dabei sollten Anbieter die besonderen Bedürfnisse der einzelnen Industriesektoren besser berücksichtigen. "Um die neuen Chancen besser nutzen zu können, müssen sich die Green Tech-Anbieter stärker auf besonders emissionsträchtige Unternehmen ausrichten und umfassende Lösungen anbieten", empfiehlt Henzelmann.